ERP的画皮是怎样炼成的

　　两篇文章的对比

　　陈淑娟女士的文章中批判SAP的内容总结起来为两大点：一是SAP的业务中，顾客的投入与产出不对等，二是SAP内部管理混乱。从而推出结论：在外部环境--顾客与内部环境―员工的双重压力下，必然导致SAP的衰落。

　　而黄培先生的文章是批驳陈淑娟女士观点的，总结起来三大点：一是很多问题是ERP行业的通病;二是SAP没有问题或者说SAP与其它软件公司的做法大致相同，不要揪着SAP不放，三是要媒体要理性些。

　　我个人的看法是：如果把陈淑娟女士的文章中的SAP换成另外一家软件公司，我可以得出同样的结论。因为现在中国ERP行业的从业公司都处于内外部环境的双重压迫下，正在寻求变革之道。

　　而黄培先生也有偏向性，既然SAP有问题，其他人说说也没什么不可以的。因为一直缺少批评SAP的声音，现在有了，也未必就是坏事。国内的软件公司相互挖短揭丑大家看习惯了，现在轮到国外软件曝光，让大家耳目一新，有点新鲜感，挺好。

　　最重要的是：陈女士的文章描述的问题，以及黄先生对问题在ERP行业内普适性的认可，让业界外的人士看到了ERP行业丑陋的一面，这对ERP行业的健康发展不无好处。

　　画皮是怎样画成的

　　冰冻三尺，非一日之寒。ERP能从一种管理工具进化到画皮，主要有以下几个手段：

　　一、 ERP最佳实践

　　1.售前顾问吹牛吹得头疼，而且不吹还不行，不吹显得你没本事，就拿不到单。在顾客的需求都不清晰的情况下，就敢开始承诺。顾客的选型负责人在案例清单、最佳实践、DEMO、回扣的铺天盖地的攻势下，能保持清醒的都不是凡人。

　　2.毕竟神仙太少，打单成功之后，售前顾问吹着口哨，拿着奖金走了，留下的是ERP无所不能的承诺，该轮到负责实施的项目经理头疼了。一般来说，软件的标准流程(所谓最佳实践)与顾客的需求之间会存在差异，项目经理尽可能的说服顾客按照以前自己操作过的流程进行复制，在这时候，一般来说，贵的顾问要比便宜的顾问有说服力。如果碰到一个死犟的顾客，那就只好加大成本，进行二次开发了。

　　3.经过漫长的实施阶段，上线测试运行之后，没签字验收还好。一签字，就轮到顾客的业务部门头疼了。软件不稳定、数据不准、流程不通，而实施方的顾问早已不见踪影了。但是，下回售前顾问达单的时候，该顾客很可能就会成为一个最佳实践。

　　经过一个完美的头疼三部曲过程循环产出的最佳实践，象滚雪球一样，越滚越大，形成一个长长的顾客清单。而且请放心，业务部门的投诉不会让你的未来顾客听到，因为ERP的实施相对来说，还是有一个相对封闭的圈子，而圈子里的人是同一条绳上的蚂蚱。

　　二、 同一条绳上的蚂蚱。

　　甲乙双方的项目经理都知道，ERP不过是一个管理工具。在这个信息爆炸的时代， ERP让信息的及时、准确、共享成为可能，而企业管理的提升还是要靠企业自身的努力。效益离管理还有一段距离，离ERP就更远了。

　　ERP是乙方项目经理吃饭的根本，是甲方项目经理提升在公司地位的手段。所以，ERP是必须要有的，而失败是不允许的。所以业务部门的抱怨是正常的，一旦上线，对于甲乙双方的项目经理就是成功。至于上线之后，ERP就成为企业管理的一部分，持续改进即可。

　　况且ERP项目是一把手工程，在某些集团公司，动辄数百上千万的资金，还有大量的人力，项目的失败是不可能的事情，这是政绩，而不是其他简单的生活作风问题。要知道，信息化是顾客管理水平提升重要的一块遮羞布，怎么着也不能裸体啊?!

　　所以，很多时候，ERP项目一旦启动，妄图阻止其前进脚步的，都会被ERP的车轮辗倒。而终点，就是上线。在以上线为最终目的的实施项目中，谈什么价格、风险，我觉得有点奢侈。

　　三、 距离产生美

　　ERP业界始终让顾客与ERP之间保持一定的距离，最好是高高在上，这样会让ERP很有美感。

　　第一个是造神运动。从上世纪80年代初到现在，将近30年的时间，整个ERP行业都在为描绘画皮而努力。以下有一组数字很能说明问题：

　　据美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用一个ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：

　　1.库存下降30%～50%。

　　2.延期交货减少80%。

　　3.采购提前期缩短50%。

　　4.停工待料减少60%。

　　5.制造成本降低12%。

　　6.管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%～15%。

　　但凡是接触过ERP应用的，几乎都知道这一忽略了N多前提的说法。作为ERP实施成功的标准，在大陆，它远比Oliver Wight的ABCD检测表流传的久远，也更深入人心。三人成虎，当大家众口一词的时候，假的也成真的了。于是乎顾客的期望值就人为的被售前顾问抬高了，ERP逐渐就成了一种万试万灵的仙药，无所不能的神仙。

　　第二个是造庙运动。软件公司把ERP神话之后，就开始造自己的庙，以供养神灵。而且完全符合迈克尔.波特的《竞争优势》中的三大原则：成本优势、产品差异化、细分市场。我记得最早的争论是关于BS/CS架构哪种更合理，还有就是普及ERP、个性化、自主平台、自主配置、动态建模终结ERP，还有其他的什么BPR改造先行、电子商务是重点、PDM决定论、RTE终结论等论调是铺天盖地，前两年又开始热炒SOA、SAAS，今年又开始了云计算。开始的时候确实晕，后来就免疫了。作为顾客来讲，我要的就是好用，稳定，我管你啥啥架构的。本来ERP的技术是为应用服务的，却成为了行业内造庙的手段之一，以充分体现其与众不同。

　　第三个是烧香运动。神有了，庙有了，必须香火旺才能有效益。光靠念经是不行的，还需要引导信徒来烧香。于是不仅仅要靠销售的嘴皮子，还要借助媒体等公关手段的宣传。如果在媒体的投放量减少，免不了要成为攻击目标，谁让你不给钱的。这些还不够，在提高自己的同时，还不能忘记踩别人一脚，这才是霸王之道的战略。而且还需要点下三滥的手段，无中生有也是不可缺少的战术之一。

　　最终下来的结果给行外人的印象就是：ERP是个神奇的东东，好有技术含量，人气旺的念的经肯定管用。

　　四. 医者不自医

　　必须承认，市场做的越好，上线(不敢说成功)的顾客越多，抱怨(也不敢说失败)也必然越多。因为成功失败本身就是一种谬论。人人心中有杆秤，顾客的需求是永无止境的。每个人都希望马儿跑得快，而且最好不吃草。所以，即使从人的本性上讲，顾客对ERP实施不满是再正常不过的事情。而且，在顾客的管理环境没有改善的情况下，换个其它软件，也没啥本质的区别。

　　所以在成功的标准没有明确定义的情况下，不要谈什么ERP的成功率。而且，也没有哪个甲方公司的项目经理，敢说因为ERP的实施，达到了管理目标。因为说了，就会激起业务部门的众怒：感情都是你的成绩，那我们干嘛了?那么项目经理就不是离CIO的位置不远，而是离滚蛋不远了。

　　简单的总结一句，就是：树大招风。如果是小树，风也懒得理你。

　　说到这里，想起一个小寓言：一棵千年的大树倒了，不是因为风，而是虫子。企业业绩好不好，外部环境对其影响不大的，起决定性作用的，就是内部环境。

　　再想想软件公司，都是给其他的公司做管理咨询的，但是中国有句老话：医者不自医。说直白点：咨询公司是无法对自己的公司做管理诊断的。自古武无第二，文无第一。一群牛人(不管是公认的还是自封的)混在一起，谁能服谁啊?所以用咨询公司所谓的管理混乱来证明其管理咨询是否专业，是不公正的

　　五、 画皮还要吗?

　　以前经常看到UF与KD的口水仗，谁也说不服谁，互相揭伤疤，结果是两败俱伤。现在好了，把SAP也拖下水了。毕竟SAP是业内巨子，影响力还是很大的，让更多的行外人士看到业内现状，了解业界，在这个信息化的时代，是很好的现象。对ERP行业的健康发展，有一定的促进作用。

　　可是这张皮还是要画的，毕竟销售的包装是不可或缺的元素。都撕破脸，对谁都没好处。现在啥顾问、专家、大师，都是损人的话。本来顾客对顾问残存的求教之心，要是被本相吓跑了，那么外来的和尚也没法念经了，仅仅靠企业内部的管理改善，缺少先进的工具和技法，也是不成的。

　　对于某些厂商使用电视直销的推销手段，能把没谱的事情，也吹的天花乱坠的，我只想说：出来混的，迟早要还的。那不是在画皮，是不要脸了。

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