老牌运营商“转基因”互联网

　　IT时报记者 郝俊慧

　　八大基地将成为独立公司、第一家运营商创投公司“天翼创新科技有限公司”成立、天翼视讯获得招商集团旗下天正投资增资1.02亿元……一系列中国电信传出的信息，似乎印证了这个老牌电信运营商，正试图探索一条全新的发展道路。对此，业界普遍叫好，拥有丰富资源的电信运营商介入互联网，无疑将为诸多走入困境的互联网企业带来盈利的曙光。然而，同样的质疑是，电信几十年国有企业的体制和文化，是否会成为阻挡电信转型的桎梏。

　　电信迈出前瞻性一步

　　近日，有媒体称，“天翼创新科技有限公司”正式获得批复，这是国内第一家电信运营商旗下的风险投资公司。事实上，这个消息并不新鲜。早在今年3月22日中国电信创新孵化基地(以下简称基地)在上海正式启动时，“天翼创新科技有限公司”就是基地的另一个名称。作为项目孵化的实际运营公司，天翼创新科技的使命就是，从资本上提供帮助，使这些项目可以成功，甚至变成独立的互联网公司，成为中国电信在移动互联网领域新的业务增长点，而更重要的使命是，除了投资基地“自产自销”的项目外，其它电信体制外的创新项目，也是天翼创新科技投资对象。

　　在博通赛思管理咨询中国区总经理潘总机看来，天翼创新科技对于创投项目来源的不拘一格，正是中国电信作为老牌运营商，迈出的具有前瞻性的一步。“电信运营商拥有庞大的资源体系：渠道、终端、计费能力、手机用户……这些资源对于诸多中小创业者来说，都是能决定生死的因素。”潘总机认为，随着数据业务需求的上升，中国市场上正涌现出一批创新性很强的物联网、移动互联网、行业解决方案开发商，这些企业需要电信运营商开放能力，中国电信集团目前展示的是一种超前开放姿态，通过资本与数据业务开发企业关联，从某种程度上讲，这解决了通信业价值链条上合作相关方的利益机制问题，是很值得尝试的。

　　诸多难题拷问运营商转型

　　“三大运营商面临同样问题。”潘总机认为，组织架构、流程、利益分配机制、商业模式、人才等等是运营商转型的障碍，相反，资金是最好解决的。

　　近几年来，中国电信成立了八大基地，目的很明确，通过打造自主经营的移动互联网核心产品，将互联网基因注入电信体制。然而，据《IT时报》记者了解，基地与集团、各地省公司之间的实际运作，有时颇有点艰涩。

　　潘总机以爱音乐为例，当基地推出某个创新性产品后，必须要向集团的相关部门汇报审批，通过后，才能正式上架销售，而其众多的线上销售资源又掌握在独立运营的增值业务运营中心手里，这涉及到一系列复杂的流程审批和IT系统支撑配合，“部门之间的协调流程非常复杂。”

　　电信研究专家付亮也指出 ，目前基地与当地省公司或多或少都有一定关系，这使基地的运作模式很难完全脱离当地区域，从而以全国、甚至跨运营商的思维来考虑，这也是中国电信为什么考虑将八大基地独立的主要原因。成为独立法人的基地公司，将作为纯粹的内容提供方或者服务提供方与电信运营商合作，这将大大减少内部损耗。

　　一个相对利好的消息是，今年3月7日，中国电信号码百事通借壳中卫国脉上市的方案，终于获得了证监会的审批，这被付亮看作是运营商公司化运作的先行者。

　　“不接近永远不会成功”

　　然而，付亮一直担忧的是，无论是天翼创新科技参股其它互联网公司，还是招商基金参股天翼视讯，八大基地独立公司化运作，始终无法突破的难题是：在这种交叉体制中，在电信身上加诸互联网基因时，中高层已固有的电信思维如何打破？如果仅仅是电信内部孵化，电信血液不可能“生出”纯粹的互联网企业，这本身就是矛盾的；而电信基地对外融资，能否大胆地向风险投资公司或互联网公司融资，电信的持股比例敢不敢减少到40%甚至更低？但这样一来，资本层面的改变，是否会被认为国有资产的流失？

　　摆在运营商领导者面前更现实的问题是，三大运营商的直接管理者是国资委，每年下达的考核指标都让员工“压力山大”，能否彻底放手而不是为了完成指标，将这些创投项目仍旧抓在手中；能否承担得起创投项目长期不盈利，或投资失败的后果？

　　“培训管理者，永远是最重要的工作。”付亮认为，不同公司对问题的看法不一样，因此试点样本越多越好，超过十个，才容易有成功的，才会给电信集团高层信心，“电信在积极接近互联网，因为不接近永远不会成功。”

　　新闻故事

　　留下还是回去，是个难题

　　“回去，还是不回去，这是个问题。”有一段时间，这个问题一直纠结在王林(化名)心中，作为一名中国电信某基地的员工，摆在她面前的选择是：要么赌一把，留在基地，人事合同重新和基地公司签署，与原先省电信公司脱离关系；要么回到原先的电信公司部门，回到自己熟悉而又稳定的环境中。

　　王林所在的电信某基地，是八大基地中较早独立公司化运作的一个。在王林看来，短时间内，基地身上电信和互联网公司的两种基因还在不停调整融合，甚至公司因此会持续有一些“波澜”，她用了这样一个相对温和的词。

　　最大的“波澜”来自两种文化和人员的冲突。除了像王林这样，当初是从省公司各部门直接内部调任或者招聘的员工外，基地从电信体制外招聘了大量新员工，这些员工主要来自各个不同的互联网企业。“领导的想法是，通过这些新鲜血液，充实基地公司的互联网基因。”但在王林看来，内外部人员难以融合恰恰是诸多问题产生的根源。

　　“这些外部招聘的员工，对于电信内部体制不了解，操作也不熟悉，而基地又没有完全脱离电信，所以很多事情操作很慢。”王林告诉《IT时报》记者，基地也招聘了一些互联网企业的职业经理人做管理者，但他们更倾向于与和自己“气味相投”的外聘员工共事，无形之间，内部形成了两个派系：原电信和外聘员工。这样一来，工作效率可想而知。

　　前不久，基地下了通知，要求原先电信员工选择，是否愿意留下，王林思考了很多天后，决定还是回到原部门，“基地独立后风险还是很大的，一旦不是集团下KPI考核指标，各省公司是否还会继续主动推广基地业务？原先背靠大树好乘凉，如果全部开放后，和其它互联网公司竞争有没有足够的竞争力？”

　　和王林有同样想法的人有20个左右，大概占该基地公司原有电信员工不到三分之一。剩下的三分之二，都准备“搏一记”，毕竟这里的收入，尤其是管理层，是比照同类互联网公司的待遇，高于电信同类岗位。更何况，还有无限可能的上市和“期权”。

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