中小企业ERP实施故事

　　“你这小子，是不是把我当你们公司的免费顾问了?”翟南笑骂。

　　“嘿嘿，谁叫你是我师兄呢，有事不找你还找谁?再说了，能者多劳嘛。”郑泰开始给翟南戴高帽，“要不，我跟老板说说，给你也意思意思?”

　　“那倒也不必了，”看上去翟南很吃这套，“说吧，什么问题，是不是实施上有啥不明白的?”

　　郑泰叹了口气，“哪是有啥不明白啊――不明白的太多了!签好合同以后，H公司就要讨论实施的问题了，我这几天想来想去，觉得头绪太多了，根本理不清。可这话又不可能跟H公司方面说，我怕一说了他们觉得我是个雏，后面的实施过程中糊弄我。跟老板说也不行，一是露怯，二来他也帮不了我，这不，只好求教您这位专家了。”

　　“少拍马屁了。”翟南看他瞪着两只熊猫眼，知道他肯定睡得不踏实，笑道，“实施对于整个系统来说，确实是一个重要而又困难的环节，因为你必须决定做什么，做多少，怎么做，一个不小心，对于系统来说可能就是灾难性的。”看到郑泰有点紧张，翟南笑笑，继续往下说，“当然，只要注意实施中的难点，采取合适的办法也可以规避这个过程中的风险，顺利的完成实施。”

　　“那具体该怎么做呢?”郑泰问。

　　“现在，你可以先陪同H公司到你们厂里进行一次快速的初步调研。你们在招标的时候，不是已经让厂商了解过一些公司的情况了吗?上次的调研，目的是对于厂商的能力和公司的大致情况进行匹配，这次的调研，则是要就具体的实施计划进行初步的估算。”翟南回答。

　　“这一次，不仅厂商要看，你也要看一看，调研结束以后，让厂商独立出一个粗的实施计划，把时间和范围都大概定一下。同时呢，你也根据自己了解的情况，独立的做一个计划，然后和厂商的计划对照着看一下。”

　　“看一下就OK了?”郑泰也许是太疲劳，话一出口就发觉自己犯了个低级错误，不好意思地笑了起来。

　　翟南见他这付样子，也就没嘲笑他，继续说下去：“看过以后，我想你大概心里就有点底了。到时候，就要和H公司的顾问一起坐下来，把实施计划落实了。对了，你们成立项目小组没?”

　　“有啊，前期考察的时候，每个公司都要求成立相应的机构来指导和执行项目，老板也了解这事，不过他说，什么项目领导小组，执行小组，功能小组啥的太复杂，我们就是个小企业，该简化的就简化吧。最后我们就成立了个项目小组，我来负责，各部门的领导算是成员，具体要什么人员就去调派，最后向他汇报，叫‘革命生产两不误’。”

　　“至于第二个方面嘛……”翟南没有注意到郑泰的表情，准备继续往下说。

　　“停!……等一下。”郑泰打断他――不顾有点诧异的翟南，从包里掏出一个本子，又掏出了一个录音笔。

　　对这个场面，翟南觉得有点别扭：“你小子是要采访咋的?这可是有知识产权的哟!”

　　“不算采访，算听课总可以吧?”郑泰开起了玩笑。

　　翟南摇摇头，决定不理录音笔，继续讲下去：“第二个方面，就是你要记住，技术从来都不是万能的，要把项目做好，一定要最紧密的结合实际的业务，建立起合适的流程和制度。很多人认为，什么是做好项目，就是按照计划，部署好产品，做好二次开发，认真的进行数据初始化，再对操作人员做好培训，顺利的交付系统。但是，这样的项目，不少效果并不怎么好，为什么呢?就是因为没有认真的和实际业务的结合，认为有了技术，一切问题都迎刃而解了。甚至，不仅是技术人员，很多业务人员面对运营和管理上的问题，也都仅仅寄望于‘装上软件，连上了网’来解决，这是一个非常可怕的误区。

　　“技术从来都不是万能的，它向来只解决自己领域内的问题，严格来说，不单独解决任何问题，只有与管理结合，与业务结合，才能充分发挥技术的优势。要知道，问题的产生，完全是在业务和管理的缺陷下的，系统也好，软件也好，往往只是对于业务和管理流程的固化，如果业务和管理上存在问题，系统可能会把问题原封不动的复制过来而不是解决掉，反而更有可能让用户觉得这变成了理所当然的事情，或者，用技术手段仅仅是掩盖了业务和管理上的缺陷所造成的表面后果，其根源没有得到丝毫的触及。

　　“这就好像一个人生病发烧，我们只是拿冰块把体温给降下来了，这对于治病救人有用吗?很显然，不仅没用，反而有可能让隐藏的病因发展成更大的祸害。另一方面，有一些问题，是因为以前缺乏技术手段，所以管理上难以做到细致和及时，只好放任一些问题存在;现在通过技术手段，为管理提供了足够的基础，如果不在管理上面进行相应的改进，那问题就会自动消失了吗?这么想的人，未免太天真了。

　　“例如我们刚才说的数据源的问题，我们识别出可靠的数据源以后，还要根据实际的业务情况，制定合理的流程，让数据从源头到用户的采集、加工、转移、存储和使用等整个过程都能够保证数据的准确性与规范性，同时还要尽量的符合用户的习惯，方便用户的使用，并且通过技术手段来把流程固化到系统中，用管理手段确保大家都按照这个流程的规范来操作，这样我们才能最终获得可靠的数据，又不会因为脱离业务而丧失可操作性，使用户信任从数据中解析出来的信息。否则，即使我们再努力，也很难获得具有权威性的基础数据，更别说用这些数据去指导企业的工作了。

　　“总之，软件也好，系统也好，都只是企业改进其业务与管理的工具，而不是万应灵丹。业务与管理不认真的去进行改进，有再好的技术也没有意义，而一旦根据实际的业务进行了合理的改进，那么技术就可以大大的提高这一改进所带来的效益。所以，你要多和业务人员去讨论业务，多和部门的管理者去研究管理――应该说，没有人比他们对于问题了解得更多，体会得更深。”

　　“但是，还有有很多企业先做BPR再上ERP，最后也一样失败的啊。”郑泰也没少看有关的文章。

　　“这就是我们接下来要谈的问题了。”翟南赞许地笑了。

　　“一般来说，软件公司在ERP系统中，都会提供一套标准的流程，而有经验的实施顾问在自己的工作中，也会积累很多企业的业务以及管理方面的经验，这里面，既有值得借鉴的部分，也有失败的教训，因此，在某种意义上，你需要依靠他们;然而，每个企业都是不一样的，也许他的教训对于你是有价值的，但是解决方法就未必一定有效，所以，综合考虑上面两方面的因素，和部门打交道的时候就得特别小心。”

　　“一直以来，在ERP的实施上，都存在一个所谓的‘谁适应谁’的问题，说的是实际业务与先进业务实践之间的关系。当然这只是个简化的说法，准确地说，是在确定系统的业务流程时，需要向企业实际的业务流程靠得多一点，还是向行业里先进企业的实践经验靠得多一点。这确实是一个相当困扰人的问题。我在前面说过，完全按照企业的实际流程来，无异于给不合理的流程套上件合法的外衣，从此转正，可以正大光明地不合理;而全照人家的流程来，怎么推进又是一个更大的问题。先进的业务实践，往往是根植于良好的基础管理体系的基础上的，企业不同，基础管理的水平也有相当大的差异，硬要套上去的话，只能是盲人骑瞎马，夜半临深池了。”

　　“你的意思是，不做BPR?那该怎么办呢?”郑泰问。

　　“做不做BPR，或者说类似BPR的一些工作，其实是要根据企业的实际情况来决定的，不能一刀切。我基本是不太赞成没有建立比较完善的基础管理体系的企业进行类似的工作的。但是，在企业里面如果某些部门的管理做得比较好，那也不妨局部的借鉴一些先进企业的经验，搞搞创新嘛。至于其他条件还不成熟的部门，就不必要求一步到位学习先进经验，可以先从建立基础管理体系入手，做一些温和的改良。”

　　“历史书上说，改良派可是革命不彻底的哟!”郑泰居然开了句玩笑。

　　“没错。”翟南居然承认了，“这就必须考虑和部门的关系了。你有没有想过，如果公司里的部门都不支持你的项目，你会怎么样?”

　　“怎么样?我只能去撞墙。”郑泰笑着说，看到翟南不是开玩笑的样子，仔细想了想，叹了口气，“我还真只有撞墙。”

　　“没错，没有部门的支持，项目显然是进行不下去的。那么，人家为什么要支持你?为了公司的利益?有多少人真正会把这个当成理由呢?你应该知道，公司里某些问题的存在，其中是有一些复杂的利益关系在里面的。如果你进行革命，你想会有多少人支持你呢?无疑老板会提供一些支持，但是，象你们这样的私人企业，哪一个部门的头头不比你跟老板更亲，老板对于你的支持，能有多大?再者，老板自己，恐怕也有一些不上台面的问题要处理吧……”翟南抛出一连串问题。

　　“…………”郑泰沉默着。

　　“所以，在确定未来系统的流程时，我们不得不照顾一下各部门的利益，也就是说，需要妥协。某些过多触及部门利益的地方，要特别小心的处理，讨价还价是必然的，多借助老板的力量，对公司危害大的想办法改善，别的一些，可能就要暂时放过了。――咱们上午说的，你把这次做好了，以后说话老板也能听得进去了嘛。至于部门，别一次把人家的奶酪动得太多，平时也要多在公司里宣传一下系统会给各部门带来什么好处，做项目的时候还得把自己位置放得低一点，简单的说，用各种办法消除部门的抗拒心理。不过，要时刻记住，妥协的目的是要得到部门的支持，支持咱们的项目。也许，这样做的项目效果实在有限，但是，饭还是得一口一口的吃，温水煮青蛙，我们最终的目的还是要把改良积累成为革命。”

　　“而另一方面，有的部门非常积极，希望把系统做得非常到位，这样的部门也得要好好控制。”

　　“控制?”郑泰表现出对这个词的诧异。

　　“控制。”翟南再次强调，“当某一个或者几个部门提出很高的要求时，未必一定是件好事。这种态度无疑是非常宝贵的，但是，如果不加控制，这种热情也许会耗光你的资源――最终让你啥也不剩下。”

　　“没那么可怕吧……”

　　“你的资源，恐怕也就足够你做一个基本的系统，如果这个系统中某一个部分要做得十分完美，你就不得不调动本应投入到其他部分的资源投入进去，还得协调各个部分之间的关系，你认为你兼顾得过来吗?环法自行车赛你知道吗?阿姆斯特朗拿了那么多冠军，你有看到他在每个赛段都去拼冠军吗?其实他大部分时候都是跟着大队一起到终点，即使是少数赛段需要更多的体力去取得冠军，他也总是留有余力。就凭借这样的策略，他每次都能稳稳当当的获得总冠军，而那些拼赛段冠军的，拼冲刺王的，拼爬坡王的，最后在总成绩上都不怎么样吧?这就是合理分配资源，取得整体效率最优化的经典例子。我们所追求的，也就是整个项目的最优化，而不是某个部门，某个模块的最优化。”

　　翟南有点累了，停了一会，等着郑泰在本子上记录。

　　“我得回去再好好消化消化。”郑泰摇着头。

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