ERP系统的控制职能及注意的问题剖析

　　一、ERP系统中控制职能与计划职能相结合

　　计划为依据，用计划来约束、控制，发现偏差进行反馈，再进行人工修正，然后是执行，执行过程中要采取措施，措施要有效，最后是结果，结果是上一轮计划产生的结果，又是下一轮计划制定的基础，周而复始。制订计划的部门有监督检查控制的权力，执行计划的部门有反馈的义务。按照计划的层次，从上到下逐级落实，从下到上逐级反馈。主生产计划是中心，其它生产计划是保证，计划的制订不能越级，是金字塔结构的，要一级对一级负责，一级对一级考核。

　　计划的跟踪、检查、反馈是纠正计划的最好时机，计划的执行情况又是下一轮制订计划的基础。因此制订一个高质量的、科学的、切实可行的计划并不是计划人员闭门造车就能够实现的，必须靠集体的力量，必须来源于实践并应用于实践。制订一个好的计划不容易但却是必需的，体现了管理的层次和水平问题，也体现了部门之间的协作问题，ERP系统使大家在一个平台上信息共享，相互提醒，向更高的目标循环往复。

　　二、ERP系统的控制灵性和艺术

　　在整个ERP系统里，从另一个视觉观察，通篇都在叙述管理哲学和管理思想，其逻关系叫人感觉其理论与实践的完美结合，计算机管控艺术的原则性与灵活性完美结合。因为注入了管理思想，ERP系统也就有了灵性。ERP具有严密的计算逻和超强的控制能力。其中的每一个环节都是环环相扣，分工明确。ERP系统的控制是通过“核对”来实现的。下一级单据要核对上一级，以利于上级对下一级的控制，下一级对上一级的追溯。从订单提报到BOM录入，到工单、请购单的形成，每一个操作都有来源;车间领料要核对工单、外购入库要核对采购单、车间入库要核对工单、销售要核对订单，每个动作都有原因，下游要核对上游的数据，否则无法归集，形不成闭环，脱离了计划、实施、监督、控制、总结、考核、提高的管理哲学。上游没有源，下游就没有水，ERP系统整个供需逻很清晰，你可以不去核对上游，你将失去追溯的权力;你一方面可以简捷灵活，在另一方面你必受繁杂和僵化的制约。你想最后得到一张喜欢的报表，必需你去维护基础数据做支持，你有所得就有所失，要想使用好ERP，都是你自己的问题。

　　ERP是计算机科学、数学、管理学、逻学等学科的高度集成。这个信息化的代名词，企业管理的泊来品有强大的功能解决手工不能解决的问题，特别是重复性的工作，你的管理控制能力有多少，精力有多少，管理成本有多少，管理水平有多高;你就可以把管理的细节定位在那里，管控的额度设置在那里，比如工序的控制，定额的控制等，系统永远会叫你在这种自我矛盾的心理中取设。对细节管理的收放自如，ERP能做到，人工做不到，因为计算机程序是通过操作指令合成的，随着知识的渗透，许多ERP软件功能趋同。如果你是一个聪明的管理专家，一定不会和计算机较劲，会明智的有所为有所不为。ERP系统以最大限度的量化来解决定性的问题，它不像企业哲学那样虚无缥缈，是看得见摸得着的操作平台，它告诉你企业管理中哪些是应该做的，哪些是不该做的，两种方案只选其一，绝不会模棱两可提供似是而非的答案，它是具体的，对就是对，错就是错。输入数据时，输入的垃圾，输出的绝对是垃圾，每一个操作都有来源，产生的每一个错误也都有原因。它的思路每时每刻都很清醒，真理正确永远在它那边，错误都属于你。ERP很耿直，它的分析报告也很公正，汇报时绝不添油加醋，更不会修饰语言的感情色彩，如果论其人品当属上乘。

　　在长期的生产计划管理、进度控制中，也许人们积累了大量的经验，比如“中庸之道”，“经验公式、保险系数、定额”，“以不变应万变”，“学会弹钢琴”，“无远虑，必有近忧”，“做计划要长短结合，进退皆宜，左右逢源，做到不积压又能保证生产”，“做到刹车时软着陆，扩产时启动迅速”等等。有时组织生产真的就像排兵布阵一样，那些先，那些后，那些打穿插，那些作伏兵，那些做机动，粮草、弹药如何保证，才能确保战役的胜利。擅长搞综合平衡的人，决策时总有海纳百川的胸怀，高瞻远瞩，把过去、现在、未来进行精心的策划，坐如石佛，动如脱兔。在某一具体细节上，又总是心细如丝，不漏掉任何一个环节。

　　真正的生产实践中，人们的经验是经过无数次的失败得来的，成功与失败各占一半的比例，稍有不慎，就会造成极大的人力和物力的浪费，大家都很忙，收到的结果却很坏。因为有了ERP系统，“经验”就会固化在系统中，而且是同一的。ERP系统的“经验”也会随着使用时间的推移积累得越来越多，而且更准确。它是通过长期的数据积累，比如半年或者一年的数据，然后再将基础数据作以调整，重新应用于新一轮的计划管理和指标考核，使管理水平在一个新的起点上再次进行新的循环。正是这样，ERP系统的持续改进，ERP系统的智能化才体现得更为明显，ERP系统上线后，数月之内，数据变得越来越准确，管理工作越来越到位。一个生产管理者使用ERP系统后将会组建一个信息流、物流高度结合，反应迅速，指挥高效，能够自由应对市场突变的控制系统。

　　三、ERP系统的控制要注意的几点问题

　　单据或计划的相互核对通过操作权限来设定，这种相互制约而又连续的机制正是管理所需要的，生产组织要严格按制订的计划执行，以计划为标准，你才能发现异常，才能发现是计划还是执行中发生了错误，不按计划(或工单等)执行怎么能区分出那里出现了偏差?比如生产进度控制，就是以计划为指导来确定走向的，什么时候出，什么时候入，多了不行，少了不行，早了不行，晚了不行，时间和数量这对参数永远相伴一起，如有异常情况，必须马上纠正，在过程中解决问题，只有这样才能心中有数，最后达到满意的效果，无论你是做库存控制的、做财务控制的、物流控制的等等，都是如此。如果你不去核对上游数据，你就失去了上游对你的提醒，同时也失去了对上游追诉的权力，在系统里，个人、部门的权力和义务是对等的。有时人们常常埋怨计划的准确性，却很坦然地放纵自己不按计划操作的行为，这都是不对的。计划来源于实践，又去指导实践。计划出现错误和不按计划操作同样不可原谅，在企业应用ERP系统的时代，数据大部分都是自动算出，所以计划的准确与否，很大程度都是源于人们的错误造成的。

　　关于计划的作用，还要提醒大家的是计划一旦确定，就是标准，就是规范，计划要先立后破，计划未更改仍按原计划执行，出了责任则由计划部门承担，这是执行计划的一个纪律和原则。

　　另外，计划控制中过程和结果的概念是相对的，过程是对一定期间许多结果的描述，结果则是某一时点的过程，小过程有小的结果，小结果同时又是大结果的过程，过程和结果都是沿时间轴进行的，正像“分”是“秒”的结果，“分”又是“时”的过程一样。在实际操作中，注重结果，也要注重过程，量变到质变的哲学大家都清楚，关键以什么标准来判断量和质的区别。ERP也理解这些，你想管控到那个细节，你又有那些精力管控到那个细节，那么你就把计划做到那个细节，在权衡利弊后，你会理智地做出选择。ERP对生产过程中计划、物流的理论描述是非常清晰的，在做好深入的逻研究后，你就会在僵化和灵活之间自由把握。ERP系统对于企业资源计划的管理也是全方位的，不但能够提供时点查询和报表，也能够提供过程的动态的查询和报表。

　　在这里还要强调单据审核的及时性，日账日清，日清日毕。物流也罢、信息流、资金流也罢，其时描述的都是同一载体，只是站的角度不同，称呼不同而已，一般情况下，信息流有时效性，它和物流的高度统一，是最理想的状态，是我们永远追求的目标，也是做出正确决策的唯一依据，必须将所发生的单据即时审核。其实，企业实施ERP系统后，并不是一劳永逸，仍然有大量的工作要做，仅仅是数据维护就较为复杂，高效的ERP系统就随时有坍塌的可能。

　　这是笔者亲身经过的一个编制计划、执行计划的案例：

　　某一企业，装配车间实行配料制，由于需要大量的零配件，对于零配件的数据及其成套性管理要求是相当严格的，必须达到适时适量的配送，不能出现任何偏差。但这个问题长期以来都没有得到解决，即使是ERP系统实施以来，仓储管理特别是物料配送方面功能仍然没有得到最大程度的发挥，生产组织仍然处于比较被动的状态。许多部门反映仓库数据不准确，出入库单据得不到及时审核，给许多工作带来不便。最后物流部经过分析，认为这是企业多年的工作习惯决定的。首先达不到不齐不配，而是在配送过程中，发现缺口数，再进行跟催物料，感觉那个工单可以装配，然后再下达指令。

　　对于物料的不齐不配，还曾闹过一个笑话，由于领导这样要求，而实际生产过程中又达不到，停产一段时间待物料来时车间又显工作紧张，任务时紧时松，极不均衡，领导又不满意。于是他们私下决定置领导要求与不顾提前动手，由车间和管理物料部门协商，零部件齐一种配一种，有时发现这样也达不到，于是干脆偷偷摸摸的齐多少配多少。一段时间后，发现这种效果还真的不错，通过配料可以虚张声势，再利用领导的要求督促有关部门负责的零件及时到位，生产在表面上能够平稳进行。最后得出了边配边齐和不配不齐的结论。从不齐不配，到齐一个配一个、配一个才能齐一个，到边齐边配、边配边齐再到不配不齐，从领导的要求到实际的操作，错误变成了真理。制度被束之高阁，出现相差甚远的结果，这些现象多少显示了员工执行过程的无奈和领导控制力薄弱、苍白。

　　有了这个情况，ERP系统不能很好地提供准确的库存数量，调度也不能放心地利用ERP系统的库存数量进行生产组织。有时车间装配时，套用零件，致使成品已经入库甚至都已经形成销售，而领料单都没有及时审核，产成品成本的计算很不准确。再者，还有许多部门不能及时地把实际已经收、发的单据传递到物流部，物流部也无从审核。库存数据不准确，使用数据的人员就不能放心地使用;不放心地使用，就不去刻意地维护数据，ERP系统的数据就越得不到及时地增减，就越不准确。结果好多人员掌握的数据不一致，不同的角度掌握的情况不一致，发出的指令不一致，效率低下，信息只共享了一半。好多人埋怨还不如没有ERP，许多情况下都被其误导。

　　如果仅仅从物料配送这个环节也能发现问题，库存数据不准确是因为配料单得不到及时的审核，配料单得不到及时的审核，是因为该工单的零部件不齐，例如：有时一个工单需要100个零件，在99个齐了之后，还要因为等待某一个零件而等待审核，造成了其他99个零部件的库存数据不准确，造成大量的虚拟库存。这样就形成了比较恶性的循环，数据不准确，生产组织无依据，零部件工单之间套用，成本计算不准确。

　　问题找出来了，看来不是ERP系统有问题，是管理人员工作习惯出了问题，于是就有必要找出纠正问题的措施。鉴于是个错误的死循环，就有必要寻找解决问题的切入点，客观上工单的BOM已经比较准确，物料的缺口数也越来越少，生产任务量也比较平稳，于是配料清单的自动审核也就成为大势所趋，他们在经过一个时间的调整后，果断地采取了配料清单的自动审核。

　　当然，配料清单的自动审核并不是简单地审核过账，仍然还要按实际配送的数量进行校对，装配车间接收了多少，仍然要有回执，发生异常，还要进行调整，只不过随着该项工作的推进，异常只能越来越少，从而把人们的工作从全部核对过渡到只控制异常上，自动化程度高了，出现的工作失误少了，效率自然提高了。库存数据不准确，其实也是个综合管理问题，因为库存是企业的库存，物流部所能采取的自动审核，仅仅是在走向数据准确的道路上的一点点的改变而已。

　　更何况采取配料单的自动审核，也并不是无中生有的扣减，而是按工单的需要进行的，按实际的配送数量来减少的，这样加强了仓库保管员、配送人员的责任，一切都用数据说话，严格按工单配送，发现问题随时修订，ERP系统给我们随时记录了物流的走向，有存档，随时可以备查。再者，关于工单配料，库存有，才配送，库存没有，开具不出配料单，等缺件入库后再进行补料，库存数据永远显示的是真实库存，应该说这无论对于物料管理、生产组织、计划管理、成本控制甚至是质量管理都是一个很迫切的事。物料需要配送，理所当然地要把库存减掉。

　　通过这个办法的实施，刚开始，大家觉得非常不习惯，原因是对他们的要求高了，比如装配车间就怀疑资金占用偏高，指责配料部门只考虑自己的利益;而调度则感觉原来是开单后待料，而现在则没有料开具不出单据，好像丢失了依据，于是他们联合起来反对，使这个办法几近夭折。但几天后，许多部门人员就打电话表示了高度的关注和赞赏。首先是制造部的计划员说这个办法的实施对他的工作支持很大，简直太爽了，现在编制计划，不用在为库存数的不准确担心了，原来由于审核不及时，装配工单已经完工，有些零件还没有减去，还以为不用了，做计划时又把它当库存数考虑进来，造成计划不准确，现在只要一打印出领料单，它所需用的物料就划归到工单上去了，也就是说就“许配”给某个工单了，零部件的出入顺序是按详细的装配排程挨号排队的，库存是准确的，对编制计划意义很大。

　　其次就是生产调度人员，ERP系统显示的库存数是及时准确的，对他们来说是百利而无一害的好事，他们可以在系统里看到同样的一个数据。到现场看是必要的，但不能用到现场看到的实物数来定夺ERP系统里数据的准确性，因为他们的状态还不能确定，是待检?还是废品?还是已经早早地划归给某一个工单?就不能随心所欲的拍脑袋判断了，碰到这样的事就要追问到底是那个环节的问题了，是退换不及时?还是检查不及时?等等。

　　库存数比较准确，优先安排装配，对其他部门来说也是比较有益的，比如销售部门，再比如零部件的领用部门等等，他们的开票工作可以有的放矢。

　　最大的受益者莫过于成本计算人员。现在，装配产品入库，再也不会提醒领料不足不准入库了，对于后期的成本核算的准确性意义非常重要。

　　再有就是加强了对质量的控制，库存没有就打印不出配料单，严格按配料配送，要知道有库存数是由入库的环节来得到的，而入库必须有检查员的签字，库存都是合格的，这样就不会出现漏检的现象了。

　　当然配料清单的自动审核，也充分体现了对仓库管理数据准确的信心和决心。没有余地，义无反顾，对他们的工作要求更高了。

　　现在该企业已经达到了数据运转的良性循环，成品能够做到及时入库(没有发生领料不足不准入库的现象)，工单的物料能够得到及时扣减，生产调度人员能够随时掌握零部件的数量及其状态和存放的地点和缺口数量，成本计算准确，质量控制有效，真正达到了信息流、物流的高度统一。

　　由此看来对于ERP系统来说，单据的及时审核仅这么一项改革，意义也是非常重大的，ERP系统的深化应用确实任重而道远，有些时候不是ERP系统的问题，而是应用的问题。仅仅这么一个小的措施，就会使各项管理工作从中受益，减少漏洞，提高效率。ERP就是这样，无论是实施和深化，每时每刻都在与我们旧有的工作习惯发生冲突和碰撞。然后，我们从不适应、到适应、到恍然大悟，最后拍手称快，这时，一定要切记，ERP系统只是一个工具。

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