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客户关系管理（CRM）最早是由Gartner Group提出的，随着市场经济的快速发展，我国企业也越来越重视客户关系管理。但由于缺乏适合本土化的理论指导，仍然存在很多不足的地方。本文结合所在行业的特点，对工业品企业如何做好客户关系管理提出自己的见解。
一、客户关系管理对企业的意义
所谓客户关系管理（CRM），是指一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，并对工作流程进行重组，以赋予企业更完善的客户交流能力、最大化客户的收益率。做好客户关系管理，对企业有如下现实意义：
（一）有利于提高客户忠诚度
客户忠诚的前提是客户满意，客户忠诚会使客户产生重复购买。良好的客户关系可以降低企业的经营成本，提高客户的忠诚度和保持率。根据80/20原则，企业80%的利润来自于20%的客户，而这20％的客户大部分是处在成熟期的老客户。根据统计，开发一个新客户的成本是维护一个老客户的6—8倍。
传统营销维持客户的手段主要是产品（product）、价格（price）、推销（promotion）、地点（place）四要素，而在市场竞争日益激烈，产品同质化越来越严重的今天，这些做法已经无法吸引客户，留住客户。取而代之的是客户（consumer）、成本（cost）、交流（communication）、便利（convenience）。而好的客户关系管理可以不断地与客户建立沟通、承诺和共同的理念，不断地将企业与客户的价值观统一到一个平台上来，保持与客户的长久关系，实现客户的忠诚（王永贵，2007）。
（二）有利于提高企业的核心竞争力
企业的核心竞争力又称核心能力，是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在<哈佛商业评论>发表<企业核心能力>一文中提出的，具体指的是企业在长期的生产经营过程中积累起来的技术和管理方面的知识和特殊的技能以及在人力资源、财务资源、品牌资源和企业文化方面的资源。它是企业保持持续竞争能力的源泉和基础。
良好的客户关系管理能力是在为客户提供优质产品的同时，通过一系列的客户服务、客户跟踪和客户关怀等活动，提高企业为客户创造核心价值的能力。通过增强企业自身的客户关系管理能力，企业可以提高客户的满意度和忠诚度，可以创造出企业自身独特的核心能力，形成不易被复制的企业核心竞争力。
二、工业品企业在客户关系管理中存在的问题
（一）组织机构的设置不是以客户为导向
目前，大多数工业品生产企业还是采用职能型的组织架构。职能型组织存在的主要缺点是：
（1）没有客户问题处理中心。因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上级管理层。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。
（2）协调十分困难。对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。职能型组织中虽然也有人做协调工作，但作用有限。
（二）缺乏科学的客户关系管理理论指导
很多企业客户管理基本上还停留在跟着感觉走，比较粗放的管理模式上。很多问题是经验，没有一套清晰的管理思路和管理制度，基本上是本着兵来将挡，水来土掩的方式来处理客户关系的。虽然有些市场根据经验取得了一些成功，但感觉是靠撞大运得来的。企业高级管理层对新的管理理论和管理手段的认识不足，不愿意在这方面进行大的投入。虽然很多企业也引进了一些先进的管理理论和工具，象六西格玛、平衡计分卡、6S管理、质量管理体系等，但往往是流于形式，有些纯粹是应付完了事。这就导致企业有时虽然投入了很大的人力、物力和财力，但收效甚微，企业的整体能力并没有得到提高。
（三）缺乏合适的客户关系管理系统
很多企业目前还没有一套适用于公司客户管理的CRM系统。基本客户数据和详细客户资料不完善，在客户数据和客户详细资料的收集和管理上存在很大的漏洞，造成了客户管理过程中出现很多问题。
（四）没有对客户进行细分
做好客户关系管理的前提就是首先要对客户进行细分，把企业有限的资源用在对企业和客户最能创造价值的地方。但很多企业在这方面存在缺失，并没有对客户进行细分，进行分层次管理。而是采取了相同的管理方式，平均使用了公司有限的资源，使得资源没有用到最能发挥最大效益的客户身上，造成资源浪费。
（五）客户关系管理没有与销售人员的业绩挂钩
很多企业目前对销售人员的评价和绩效考核主要是以销售收入、销售回款、应收账款回收率等财务指标作为主要的业绩评价和考核依据，这样做的结果会导致销售人员短期化行为，为了完成当期的任务指标，不考虑与客户的长期合作。企业的薪酬模式没有体现“对内具有公平性，对外具有竞争力，对员工具有激励性”的原则，导致销售人员的积极性不高，有能力的跳槽或者利用职务之便揽私活，能力不强的在企业混日子，工作缺乏激情和创造性。
【转载自IT专家网】http://esoft.ctocio.com.cn/349/12307849.shtml
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一、客户关系管理对企业的意义
所谓客户关系管理（CRM），是指一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，并对工作流程进行重组，以赋予企业更完善的客户交流能力、最大化客户的收益率。做好客户关系管理，对企业有如下现实意义：
（一）有利于提高客户忠诚度
客户忠诚的前提是客户满意，客户忠诚会使客户产生重复购买。良好的客户关系可以降低企业的经营成本，提高客户的忠诚度和保持率。根据80/20原则，企业80%的利润来自于20%的客户，而这20％的客户大部分是处在成熟期的老客户。根据统计，开发一个新客户的成本是维护一个老客户的6—8倍。
传统营销维持客户的手段主要是产品（product）、价格（price）、推销（promotion）、地点（place）四要素，而在市场竞争日益激烈，产品同质化越来越严重的今天，这些做法已经无法吸引客户，留住客户。取而代之的是客户（consumer）、成本（cost）、交流（communication）、便利（convenience）。而好的客户关系管理可以不断地与客户建立沟通、承诺和共同的理念，不断地将企业与客户的价值观统一到一个平台上来，保持与客户的长久关系，实现客户的忠诚（王永贵，2007）。
（二）有利于提高企业的核心竞争力
企业的核心竞争力又称核心能力，是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在<哈佛商业评论>发表<企业核心能力>一文中提出的，具体指的是企业在长期的生产经营过程中积累起来的技术和管理方面的知识和特殊的技能以及在人力资源、财务资源、品牌资源和企业文化方面的资源。它是企业保持持续竞争能力的源泉和基础。
良好的客户关系管理能力是在为客户提供优质产品的同时，通过一系列的客户服务、客户跟踪和客户关怀等活动，提高企业为客户创造核心价值的能力。通过增强企业自身的客户关系管理能力，企业可以提高客户的满意度和忠诚度，可以创造出企业自身独特的核心能力，形成不易被复制的企业核心竞争力。
二、工业品企业在客户关系管理中存在的问题
（一）组织机构的设置不是以客户为导向
目前，大多数工业品生产企业还是采用职能型的组织架构。职能型组织存在的主要缺点是：
（1）没有客户问题处理中心。因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上级管理层。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。
（2）协调十分困难。对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。职能型组织中虽然也有人做协调工作，但作用有限。
（二）缺乏科学的客户关系管理理论指导
很多企业客户管理基本上还停留在跟着感觉走，比较粗放的管理模式上。很多问题是经验，没有一套清晰的管理思路和管理制度，基本上是本着兵来将挡，水来土掩的方式来处理客户关系的。虽然有些市场根据经验取得了一些成功，但感觉是靠撞大运得来的。企业高级管理层对新的管理理论和管理手段的认识不足，不愿意在这方面进行大的投入。虽然很多企业也引进了一些先进的管理理论和工具，象六西格玛、平衡计分卡、6S管理、质量管理体系等，但往往是流于形式，有些纯粹是应付完了事。这就导致企业有时虽然投入了很大的人力、物力和财力，但收效甚微，企业的整体能力并没有得到提高。
（三）缺乏合适的客户关系管理系统
很多企业目前还没有一套适用于公司客户管理的CRM系统。基本客户数据和详细客户资料不完善，在客户数据和客户详细资料的收集和管理上存在很大的漏洞，造成了客户管理过程中出现很多问题。
（四）没有对客户进行细分
做好客户关系管理的前提就是首先要对客户进行细分，把企业有限的资源用在对企业和客户最能创造价值的地方。但很多企业在这方面存在缺失，并没有对客户进行细分，进行分层次管理。而是采取了相同的管理方式，平均使用了公司有限的资源，使得资源没有用到最能发挥最大效益的客户身上，造成资源浪费。
（五）客户关系管理没有与销售人员的业绩挂钩
很多企业目前对销售人员的评价和绩效考核主要是以销售收入、销售回款、应收账款回收率等财务指标作为主要的业绩评价和考核依据，这样做的结果会导致销售人员短期化行为，为了完成当期的任务指标，不考虑与客户的长期合作。企业的薪酬模式没有体现“对内具有公平性，对外具有竞争力，对员工具有激励性”的原则，导致销售人员的积极性不高，有能力的跳槽或者利用职务之便揽私活，能力不强的在企业混日子，工作缺乏激情和创造性。
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