ERP应该如何解决工厂计划和车间的失控

　　工厂需要达到“以销定产，以产定料，以料的需求来采购”这一良性循环。企业经营过程中往往有着计划的因素和市场的因素，但是高水平的管理就是这两方面动态协调，而市场需求总是多变化的，对于不同规格型号的产品需求总是此消彼长，对于加工零部件和采购材料的数量、时间需求也要跟着变化……如果工厂的计划总是以一个月或是更长的时间为周期，来了新的订单又作为“插单现象”紧急召开调度会做手忙脚乱地应急调整，往往顾此失彼，漏洞百出：盲目采购和生产，某些工序在停工待料的同时，某些设备成为“瓶径”问题过渡饱和，用料浪费、质量失控、物料积压……问题层出不穷。工厂计划没有作好，可能导致灾难性的后果：一方面大量资金、资源固化，另一方面不能有效满足市场需求。市场多变的局面要求工厂的计划必须是紧跟市场变化的“动态的滚动计划”D随市场变化不断地调整的计划，缺乏信息系统，品种、规格、时间、数量、工艺、工装、设备产能……无法有效收集和分析，而计划又包括预计、下达、在制、完工、合格等多种状态，物料数量又涉及计划占用、在制、在途、待发、待接收、在检验等多个维度……这些信息理不清晰，工厂无法跟上市场的变化，做不到动态的滚动计划，就达不到有效平衡。

　　快速滚动、精准执行：这是工厂计划良性管理的要求，当工厂产品规格繁多或加工复杂或材料规格繁多的时候，人脑无法有效计算和协调好各方面资源，因此许多工厂通过ERP系统的精准计划系统实现高效率地运转。而缺乏ERP将面临许多失调和失控的现象。

　　(一)供应计划失调现象

　　物质供应通常占企业60~80%的资金，采购的核心任务就是对生产系统的有效供应，包括原材料、辅助材料、工装工具、备品备件、耗材的等方面物资的供应。有效供应意味着在尽量压缩成本和资金占用的同时，能够持续支持生产系统的正常运营：生产需要的时候能够保障供应，不急需的时候又尽量降低库存水平。而对于哪些产品结构复杂、零部件和材料品种繁多的企业来说做到这一点相当不容易。供应计划失调常常有如下几种现象。

　　1. 一些材料在仓库积压，而另一些材料的短缺导致停工待料。这主要由于企业生产数种产品，不同产品对材料品种的需求量不一样，而市场需求总是在波动之中，今天可能对A产品订货多，导致A产品材料数量需求增大，而过几天B产品订货多导致导致B产品材料数量需求增大，而库存的材料品种数量难以在每一天保证正好供应对应产品的生产数量，某些材料多些，而一些材料不够生产用，这就是“不齐套”现象，材料数量与生产某种产品所需要的数量不一致，产品无法最终组装，相关零部件在生产线上等待便产生了停工待料现象。

　　2. 买了还买，或该买时没有买。由于企业物资管理是动态的，在采购环节涉及到在途材料的管理，管理不到位当业务量多的时候容易造成“重复采购现象”，在途料未到货入库，生产领料员来了，一看库里不够，又下了一笔采购订货单，这就是买了还买。该买时没有买，这与生产计划的协同有关，比如计划1需要C材料100，这时仓库里有150，而当做计划2时也需要C材料80，这时如果计划1还未领料，执行计划2的人员去仓库领料，库里有C材料100以为还够。而实际缺口是30。

　　3. 永久的存货，再也不会使用的材料或配套零部件。这种浪费的产生与产品的更新换代有关，当老产品退出市场其中的一些相关品种的材料或配套零部件，也不可能在新产品上使用，成为永久的库存，如果原先这些物资存储量大，这将是一笔巨大的浪费，虽然账上还有，但这是沉没成本，永远也消耗不出去的成本。

　　4. 采购偏差。人无完人，也难免有失误的时候，对于那些产品变化多，特别是由于零部件规格型号稍有偏差，带来产品差异的业务，在缺乏ERP计算机系统的帮助下，订单执行的准确率无法达到100%，配套零部件购买的偏差将给企业带来资金的积压和市场风险，虽然零部件价值小，但是产品价值可能很高，如果不能按时、准确供应到位，将带来相关配套大量资金的积压，交付期和交付质量的问题将面临客户投诉、退换货的风险。

　　(二)供应商库存管理

　　许多制造厂商为了降低供应失调带来的风险，特别是材料、配套件积压的风险将这一风险转嫁给供应商，变有了供应商库存管理(vendor managed inventory, VMI)：供应商免费将材料送达产品装配企业的仓库，只有该装配企业生产领料的时候或在产成品下线，合格品用料统计出来时，才进行材料的结算，在未进行生产领料的时候，材料物资的所有权在供应方。

　　VMI管理模式在汽车行业得到广泛应用，对于汽车总装企业，材料和配套零部件采购成本占总体成本的80%，汽车产品更新换代越来越快，这部分庞大的资金如果由总装企业承担，将存在巨大的风险和成本。因此，许多汽车总装企业在厂区内部设立“代管仓库”管理供应商提供的配套物资，当进行汽车生产，配套物资从“代管仓库”领出的时候，才按照实际生产耗用物资的数量确认采购订单，并按照一定的结算账期，支付供应商的货款。

　　VMI管理涉及的关键环节：

　　1. 针对每个供应商及配套物资品种，设立合理的库存水平。库存过高，占用供应商资金多，导致存货成本的上升，库存较小则无法满足正常地生产需求。

　　2. 配套物资的结算。通常总装企业按照一定的周期进行结算，比如：一个月或15天，这与双方的谈判和物资品种有关。结算周期过长，或总装企业不能如期支付供应商货款，将影响双方的有效合作，供应商会采取抬高价格及其他措施保护自己的利益。

　　VMI管理将降低总装企业的采购成本，通过ERP系统的精确计划，可以制订和调整最佳储备，加速VMI代管仓库中供应商物资的周转速度，保障双方的紧密配合。主要通过如下两种途径带来效益：

　　1. ERP精确材料计划将供应商的物资供应与总装企业生产需求进行最佳匹配，确保“代管仓库”中的物资按计划消耗，没有积压，汽车总装企业通常按订单进行生产，供应物资按计划消耗意味着汽车总装企业进行及时生产，产品发货和货款及时收回，这样能够保证对供应商的如期付款，从而降低物资供应价格和成本。

　　2. ERP加速了物资周转速度，当总装企业对供应商的付款周期大于“代管仓库”中的物资消耗周期的时候，这意味着总装企业已经在利用供应商的货款在周转自己的业务，说白了就是“免费用别人的钱，为自己赚钱”，在省去大笔财务费用(贷款利息)的同时，降低总装企业自身资金的占压。

　　家具集团的亡羊补牢

　　曾经在河北有一家生产家具的民营家族企业，在成功实施ERP管理控制系统后，有效解决了供产销失控的问题。当时在实施ERP管理控制系统之前，董事长有着这样的管理难题：

　　●曾经有一次远在西安办事处的销售经理坐支现金，挟巨款潜逃，由于缺乏相关的帐目信息，而无法将之绳之于法，缺乏远程控制的手段，希望能够有效监控;

　　●家具产品品种规格繁多，一些长销产品按销售预测生产，而一些品种按定单生产，家具断货、积压等情况时有发生;

　　●又一次采购的失控造成200多万损失;

　　……

　　这里有一段项目总结。

　　1984年，家具公司的董事长带领一班人马在县城盖起一栋楼，开始了创业的历程。经过几年的苦心经营，1992年组建了家具集团，开始从原来手工作坊式的生产转向机械化工业生产。家具集团先后从德国、意大利先进的设备，设备投入使用后，使家具集团牌板式拆装家具超过国家标准，从而为顾客提供意大利标准的产品和中国的价格。家具集团家具产品深受广大消费者喜爱，即便在最挑剔的顾客眼中，家具集团也树立了良好的形象。近年来，家具集团与国外厂商合作，家具集团家具产品开始走向世界。如今的家具集团已发展成为员工数千人，集生产、科研、销售为一体的大型企业集团。家具集团的发展历程，也是国内家具行业发展的一个缩影：许多家具企业是家族式管理的私营企业，能够走向成功，其中有许多原因，如：勤俭持家、办企业的优良传统和血缘关系使企业的发展具有强大的凝聚力，并且避免了经营过程中的各种浪费，从而使企业迅速发展;生产方式从‘手工作坊’到‘工业化生产’，企业规模迅速扩大，但原有小企业的管理方式难以适应新的局面。家具企业面临着许多问题：如何建立一整套完善的管理体制，使企业全面受控并高效运做?如何将勤俭办企业的优良传统升华为一种‘企业文化’，并使之深入人心，使企业更具凝聚力?如何不断提高员工，特别使管理人员的素质以适应新的形式?……

　　在具体业务方面，家具企业的主要问题来自供销链的下游，即分销环节。有许多家具企业打来电话，咨询如何有关管理销售业务，我们的回答是：只注重销售管理并不能有效解决问题，这就如同看病：不能只是‘头疼医头，脚疼医脚’。家具企业的‘病’源于销售，并非止于销售，因为销售环节的问题此引发产品开发、生产、采购、库存、财务等其他环节出现问题，最终是全局问题。比如在销售与产品开发方面：每一种产品都有自己的生命周期，获利能力高的产品的开发和对市场的即时投入直接影响企业的经营业绩，销售部门不了解产品设计、设计部门不了解市场需求，这造成了销售人员不能将用户需求及时、准确、详细地提供给产品设计部门，并汇总统计。比如：市场上对某种款式的沙发看好，但销售人员不能将此信息详尽、快速地传到产品开发部。如：沙发用的皮革是真皮、还是人造革，沙发的颜色、款式以及各种精致的配件是怎样的。通过对现有管理体系的优化，销售人员使用产品配置器、客户订单处理等电脑软件工具来根据市场行情，动态配置一个产品，生成一个产品设计用的建议，经过信息系统对大量来自销售部门提交建议的汇总和分析，设计部查就可以了解到有关市场看好的产品的详尽情况。这样企业就能对市场变化做出快速反应不断推出新产品来占领市场。又如在销售与生产方面存在着这样的矛盾：为满足客户不断变化的需求，并降低成品积压，家具企业的销售过分依赖于订单生产，加之销售信息反馈慢，产品销售不确定性，给生产车间带来巨大压力：不好排产、产品脱销、顾此失彼等情况时有发生。大量的临时订单打乱原有的生产秩序，降低了生产效率，并使生产成本增加。销售的不确定干扰了正常的生产秩序并影响了整个供销链的有效运作……当企业的各级管理人员和我们坐在一起开诚布公地探讨和分析企业的各方面问题的时候，并努力认真分析和解决这些问题的时候，企业管理系统的建设便有了良好的开端。

　　通过半年多时间的管理变革，企业建立完善的管理体系，将各种资源进行有效控制和协调，库存的准确率显著提高，手工管理准确率只能达到的60%，新的管理体系建立后，库存的准确率达到了90%，实木系列家具的库存准确率能够达到93%左右。项目实施以后，充分利用采购信息系统，对采购的批量、价格、季节等历史信息进行分析，通过对比来自不同业务员、供应商的信息，更有效地监控了供应环节，采购成本随之降低。经过不断的改进，企业成功实现个性化产品大规模定制的业务模式。

　　(三)丢料与车间秩序

　　曾经在与一家手机组装企业总经理的交流中了解到了这样一个奇怪的现象：这家工厂的大门口的电线杆上经常张贴着高价收购各种手机零配件的小广告，凡是手机中值钱的零件都在收购之列：照相手机的射像头，主板卡，液晶显示器……

　　门外有各种诱惑，加上工厂管理的各种漏洞，门里就有人铤而走险，偷盗手机原材料。

　　虽然出入车间有防盗门系统，但是一些狡猾的人员想出了各种方法，有的将芯片夹在钱包、胸卡背面(钱包经防盗门外侧)等物品中带出，最严重的一次丢失价值8万美圆的微型射像头(照相手机的配件)数百个……“许多组装车间工人是来自农村的小姑娘，没有什么教育背景，又禁不住这些诱惑，往往铤而走险，得手后由于赚到的是工资的许多倍，通常没干几个月就已经辞职了，等发现丢料已经晚了。”丢料成为这家工厂总经理最苦恼的事情。

　　要彻底杜绝丢料现象，需要在车间现场管理过程中严密控制领料、退料以及严密的报废处理。“有质量缺陷的配件和产品，要严密管理，东西坏了也要见到尸首”总经理说，“一些工人故意将质量好的配件当作废品丢进垃圾桶，当垃圾出厂，挑拣其中的配件倒卖。”针对这些问题，工厂通过实施ERP系统强化车间的物流控制，基本杜绝了盗窃和丢料现象，使企业减少了许多损失。

　　对于不合格品(无论材料、配件还是成品)需要经质检部门认可，并填写确认报废单，比如，需要生产的手机翻盖组合100套，严格对应组装配件的数量(标准用量100个LCD)，当产生实际领用时，记录每批的实际配件领用数量，如果有不合格的配件如5个LCD液晶显示器，需要确认报废，并将报废的LCD做退库处理(有单独的库位存放)，实际领用量减少5个，需要重新领用5个LCD(领用后，实际用量增加5个)，经检验有5个不合格成品翻盖组合，不合格成品与合格品入库到不同的库位。当材料：标准用量=实际用量;且成品：入库数量(合格+不合格)=生产任务订单数量时，表明没有丢失材料或成品，如果有一个公式为不等式，表明存在丢料现象，管理人员马上就可以根据生产任务订单对应的车间和班组进行追查。通过计算机系统对于各种数据的计算和核对可以对车间物流的管理实现严密管控，从而彻底杜绝丢料现象。

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