ERP实施中的阶段性成长

　　企业在选择ERP时，SAP售前顾问总监(华北区、华东区)于志伟先生说，一定要请专业的咨询师来对自己的企业进行评估，要真正认识自己到底处于一个什么样的成长阶段。他举例说，由于所处的行业不同，单纯比较产值是不能衡量一个企业的规模的。假如拿一个零售企业和石油企业做对比的话，一个最小的石油企业可能也会比一家大的零售企业产值要高，所以，确定一个企业是否处于大中小哪个层次，一定要放进相同的行业，让专业的、对这个行业熟悉的咨询人士做出评估，然后确定自己的ERP产品。

　　作为ERP软件厂商来说，SAP也针对不同的企业，制订了不同的方案。概括说来，就是根据大中小企业，推出了“三段”ERP产品。据于志伟先生介绍，过去，SAP一直致力于高端，而随着市场的进一步扩展，中小企业对ERP的需求也日益迫切，所以，SAP陆续推出了中高端和中低端产品。

　　举例来说，如果一个企业在该行业中处于规模较大的企业，推荐它使用高端的商务套件，这套ERP软件就会整合企业内部和外延的各种资源，在人力、财务等各方面进行优化管理，这是很容易被大家接受的。事实上，对于中高端用户选择ERP，人们已经觉得习以为常了，那么在中小企业来说，他们又如何穿上ERP这件外衣呢?如何让它既好看又能起到保暖的效果呢?

　　于志伟先生认为，中小企业的ERP之路经不起一波三折。考虑到中小企业的承受能力，他们不可能在失败之后，否定一个方案，再选择另外的方案;一般情况下，对于中小企业来说，ERP的一次失败，很可能就是它的终结，它不可能再有力气来选择第二次了。

　　实施ERP的风险是无处不在的，对于“输不起”的中小企业来说，规避风险是他们无时无刻不在考虑的问题。于志伟先生讲了一个故事。一个家电零售业的老板说，“我现在的压力很大。一开始我是做一个店，只想把它经营好就行了;可是随着发展，我开起了第二家、第三家，直至现在的一百家连锁店。各个分店的采购、销售都是独立进行的，和我基本上没什么关系了;即使我一年每天都不停地飞到各店，可也无法自己监督他们的经营情况;就算我都把这些店里的人安排成我自己的亲戚，可是我也没有那么多的亲戚啊!所以我只有选择ERP，虽然它存在着风险，但是我没有其他的选择。”

　　这样的情形在很多中小企业里都可能存在。所以在讨论投入的风险和取得的收益的时候，企业需要弄清楚，上ERP不是上不上的问题，而是如何选择的问题。在选型结束后，还需要注意：系统上线并不意味着ERP的成功。ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10-20年左右。企业组织起一个团队，用了15-30个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢?

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