化解危机 对企业ERP选型过程的反思

　　因为复杂的问题在于市场供应的产品的差异度很大，凡是用于企业管理的，功能模块有那么七、八个的都在宣称是ERP系统，产品的描述有多是转抄于一些理论的东西，结果产品的差异远远大于说明书的差异。

　　不仅产品如此，供应商提供的顾问服务也是影响ERP项目成功的重要因素，一来并没有大学设置了ERP实施顾问的专业，无法从文凭方面得到佐证;二来没有专门的机构来颁发执业证书，企业要想评判顾问的水平唯有拿企业员工与他们进行比赛，看看谁的水多，久经沙场的顾问当然很容易就占到上风，所以选择顾问的难度决不小于对产品的研判。

　　所以企业在选型过程中，将产品、公司、顾问、应用四个方面做为选型需要考虑的四个因素，一步一步地学会与软件供应商打交道。可以这样来排列这四个选型因素：应用、产品、顾问、公司;首先从应用中得到综合结论，观察其实际运用效果;其次从观察产品，确定其功能是否能为我所用;进一步从顾问的素质中看软件供应商是否能培养自己的高手;最后判断公司的管理是否规范，有没有长期提供后续服务的能力。

　　由此可见，ERP公司关于"过时论"和"永生论"的争吵是无意义，重要的是把应用真正做好，做出榜样来，把顾问队伍整合好，避免发生谈判时用金字招牌，实施时用行业新手，名为实施实为演练的做法。

　　产品面的突破和提升

　　现在，对信息化的认识已经不仅仅停留在企业层面，国家的信息化目标也定位在"以信息化带动工业化"的地位上，十届人代中浙江省的人大代表省长则表示要抓百亿的信息化工程。许多人便认为ERP市场成熟了，但ERP的失败案例之多却给这种认识打上了"?"。

　　随着互联网的发展，信息软件产品日益丰富，SCM、CRM、PDM等等都围绕企业应用展开理论上和实践上的竞争，对ERP形成包围之势。形成这种局面的首因是ERP不等于企业信息化，ERP本身所提出的更是一种比较模糊的管理概念，没有理论上的模型或标准，当年ERP受企业追捧在不太成功的背景下，需要新的概念来刺激需求。

　　但是，我们不能认为ERP的末日到了，应该看到ERP也需要有与时俱进的持续性，才能为更多企业接受，ERP的外延已经非常之大，需要的是在ERP的功能设计上寻找突破，打破目前这种供求严重失衡的状态。

　　ERP供应商长期处于白热化的竞争之中，企业也未必是赢家，结果必然会出现"卖者难卖、买者难买"的局面。

　　针对OEM生产

　　中国生产企业的发展与改革开放政策的落实密不可分，正是在这样的政策指导下，中国成为世界级的生产加工中心，沿海一带所发展的企业大多有"三来一补"的经验，许多企业采用OEM方式为客户生产产品。

　　采用OEM方式合作的企业，一般来讲彼此的关系都会比较紧密，典型的OEM方式是由客户提供产品设计、生产技术，由生产方采购、完成生产，部分材料甚至可能是直接由客户提供的。

　　因此，非常需要ERP系统能支持OEM方式的管理，与自有产品的生产不同，客户非常关心原材料的管理、关心生产过程中细致的控制与管理，随时都希望能掌握到计划进展状况和物料状况。客户在管理上的精细程度甚至超过企业自己的决策层。

　　已有许多ERP系统应用在进行OEM方式进行生产的企业中，但产品的设计并非来自于OEM企业原始需求，在资料跟踪方面都还有一些不足，比较典型的问题是区分客户订单项下的材料、成本、损耗统计等问题，以及实现按客户要求向第三方发送产品。

　　针对OEM生产企业的产品其实有许多个性的需求，珠江三角洲、长江三角洲一带的企业，对其有非常明显的需求。笔者接触到的许多产品在这方面都并不特别优秀，离客户的要求还有相当的距离。

　　面向行业应用

　　ERP产品所包含的核心管理思想是进行企业各种资源的整合管理，特别是从统一的财务管理角度来管理，而每个行业的具体特点不同，在生产管理方面的管理核心有很大的差异。连续流程生产的化工企业，注塑成型的钢铁、塑胶企业，需要剪裁的服装企业，五金加工企业和组装企业之间都存在很大的差异。

　　ERP产品的成熟应用是在组装行业，针对其他行业特点而发展的管理模块，正被越来越多的开发出来，成为具有行业特点的ERP产品。从市场的供应面来看，适用于电子组装行业的产品供应量比较充足，其中的竞争非常激烈，产品已在向支持高级排程、与SCM、CRM的产品结合，支持电子商务等方向上发展。

　　但在更多行业里，ERP所能实现的更多停留在财务、人事、OA、进销存、物料管理等层面上，支持生产的物料计划、生产排程、物流控制功能比较薄弱，存在供应上的不足，也正是发展的机会。

　　面对市场改变供需平衡关系是问题的关键所在，企业信息化所制造出来的市场空间已经明显存在，大胆进军到还缺乏供应的行业或功能模块上，便能吃到更大的奶酪，金蝶、用友等软件公司成功的历程同样能证明这一点。

　　系统反馈机制

　　企业的确是一个非常复杂的运行系统，其行为的调整也就是决策过程几乎都离不开人的管理经验，但是依赖经验管理已越来越不能市场竞争的需要，也不能满足企业家的期望，对ERP系统的期望也就是建立这种向科学决策转变之上的。

　　ERP系统的概念的确给企业非常高的期望，计划系统的含义需要体现在科学决策上面，包括物料需求、生产排程、成本管理、利润管理等方面，现在的ERP系统已经在物料需求、生产排程和成本管理上有所体现，更高的决策目标则是利润管理，把决策优化目标放在最大化利润上来。

　　企业这样的复杂系统，其实需要非常强的反馈机制，不断地调整决策参数，才能建立更科学的系统，MOB表中的损耗率，生产工艺中的生产能力，都来自于生产的统计数据，便可以作为系统的反馈参数，自行加以调整。

　　无论是物料需求、生产排程还是成本管理，现在的ERP系统都还有许多需要局限，理想的产品并没有出现在我们面前，而把一些调整参数直接与利润指标相联系，形成反馈机制就更没有系统能够实现，这将是ERP的一个突破方向。

　　为成本和利润而动

　　企业的生存是以利润为原则的，在决策和执行上特别关注成本和利润管理，一些ERP产品并不凸显在这两方面的管理理念，从MIS系统的帐本管理出发的功能模块还清楚地成为产品的突出功能。

　　实际上，ERP产品应该更多地关心到企业的成本和利润，需要加强的方面包括实际成本的统计分析功能、利润增长点的挖掘管理功能。以自然资源为生产原料的企业，比如石化、矿产、纺织等行业，原料的采购是最大的利润点，但ERP系统中却不能通过分析企业内部的价值链关系来找出这些环节来，仍然要依靠管理经验来把握。

　　在运用商业智能方面，利润点的挖掘便是产品的一个重要突破口，按照木桶理论企业的管理重心会放在容易产生混乱的地方，实际上成功的企业更把管理的重心放在利润贡献最大的环节上。就拿微软来说，一件产品上市之后，他们可能要打上许许多多的补丁，但其产品功能的全面性、产品更新速度方面，却无人能敌。产品开发速度，其实是微软更关心的问题。

　　ERP产品可以在利润管理方面为企业管理做出更大的贡献，前提是要把开发的力量放到这个方向上来。

　　为企业建立物流平台

　　观察企业的运作可以发现，流水线或自动化的生产设备使得物料在生产过程中有序地得到加工，这个过程的时间是受到控制的，精确度比较高，而物料的采购、收货过程因为运输等原因却难于把握，对于跨地区办厂的集团公司而言即便是进入到自己的仓库，备料过程也会受运输的影响而存在不确定因素。

　　物料的运输过程，已经很好地被定位到物流这个环节，企业内部的物流管控系统对信息技术的要求越来越高，企业内部物流成为与信息流、业务流占有同等重要性的信息化课题。

　　内部物流与外部物流相比，看似简单很多，无非是仓库调拨的关系，但在企业内部作业机制日渐完善的环境中，进行管理和核算的方式更精细，物料的库存成本已经需要引起高度重视。中国成为OEM生产大国，与我们在仓库存放上的低价策略有很大的关系。

　　许多ERP系统产生于独立的工厂，物流控制目标往往放在车间、仓库这样的层面上，管理内容主要放在物料存仓的准确度上，对仓库存放成本、货物移动成本方面的计划管理能力很弱，系统所要发展的功能包括内部货仓间的调拨管理、成品在运往客户途中的状态管理、运输及仓存的成本管理等诸多内容，在物流管理上的提升可以成为ERP系统又一个卖点。

　　适应企业的成长

　　与所有的社会经济细胞一样，企业也是有生命的，在不断成长之中，ERP产品的适应性往往在这里受到挑战。许多企业开始重视信息化的战略规划，其中把ERP系统作为重要的内容，在ERP选型上慎之又慎，担心的一点便是企业成长之后，或业务流程变更之后，系统是否能继续支持。

　　这个困难在于一方面ERP系统的商品化程度要高，才能获得成本上的优势，另一方面ERP系统的个性化要强才能不断围绕企业需求来修正。ERP系统的功能修改的难点又在于，修改的代价可能是系统的可靠性和稳定性的下降，结果一套与企业发展密切相关的，包含了多年运行数据的系统却可能被宣告过时了。

　　特别市企业在资本运作的战略剧变中，当新的子公司加入，集团内部形成了更明确的供应关系时，对ERP系统还提出了全新的要求，在进行MRP运算时，不能只考虑一个分厂的作业，而要能处理集团架构下的物料调度、任务安排的问题。如果，集团成员的生产模式不同(这几乎都是必然的，资本运作的结果就是异构互补的)，几乎没有任何一套ERP系统能够支持好。

　　集团运用ERP系统除了财务的整合之外，其他的需求还包括全局的物料计划、生产计划、子公司之间物料运输，业务往来等等。从单一的管理模式，向多成员、多管理模式的方向上发展，是ERP所需要的一个突破点。

　　向信息化集成平台转变

　　我们一直在探讨ERP的核心概念和陈述它到底需要具备哪些基本功能，但实际上太困难了，因为ERP实际上用了一个万精油式的概念，其含义并不具有功能性的特点，而是一种管理思想的缩语。结果便发现ERP其实更适合于发展成为一种平台，可以包容其他系统的平台，将财务管理、进销存、人力资源管理、物流管理、生产计划等等都放进去也不会破环ERP这个概念。

　　从市场的供应面更发现许多ERP并不代表企业信息化的全部，CAD、CAM、PDM、PLM等等功能都成为与ERP互补的功能，而ERP的外延比这些概念都要大很多，因此我们可以预见到现在的ERP产品根本上就应该是可以持续改进，不断扩展的。在这些ERP所重点实现的功能完善的同时，更应该与PDM、PLM等系统集成到一起，发挥更完备的管理功能。

　　从全面性来讲ERP系统显然是超越了CAD、PDM、SCM、CRM等系统的，这一概念更具有战略的含义，因此更好的做法是实现接口上的突破，把ERP转变成为企业信息化的集成平台，就像计算机的OS系统一样，可以把PDM、SCM、人力资源管理、财务管理等子系统挂入进去。

　　企业的运行虽然复杂，但仍然能找到模型来简化，按照计算机操作系统具有多任务、多进程的方法进行总结，进行部分功能的模拟是完全有可能的，也就能够构造出具有丰富接口的信息化平台。

　　关注对客户的价值贡献

　　在探讨CRM系统的价值时，我们特别强调客户关系管理应该关心到企业在产品销售中为客户创造的价值量，关心企业在客户方面的价值量。客户关系管理的这种思想，对于帮助ERP产品实现软着陆是特别重要的。当把眼光从产品中抽取出来时，可以发现更多的市场机会、发展空间存在在所有ERP公司面前。

　　ERP软件公司应该先行一步，引入这样的CRM系统，建立与客户的新关系，在打破简单的销售或服务的关系的同时，所建立起来的是以客户为中心的企业行为系统，客户价值便被放在企业关心的首位。以企业来看，最好的客户是创造最大利润的客户，而客户价值的观念更关心于如何在企业与客户的这一价值链中为客户提升产品或服务价值。

　　对客户价值的关心，不是仅仅体现在一两次销售或服务之中，而是体现在长期关注于客户价值增值的分析。通过与客户的互动，探讨产品或服务为客户带来的价值，并不断提升完善。与客户的合作关系便会不断深入和持久，与客户建立的价值链也会更为牢固。

　　客户价值论关心的包括两个层次的问题，一方面是客户为企业所创造的利润分析，也就是客户为企业创造的价值。按照2/8原则对客户进行分类管理和服务，把有限的资源集中到为最有贡献价值的客户身上。

　　强调客户价值论

　　另一个方面就是把注意力放在为产品或服务为客户所创造的价值上，利用CRM系统管理和分析产品或服务在客户的经营活动中的作用，不断提升和完善产品或服务，增强企业的竞争力，保证与客户关系的持续性，支持持续发展的企业战略。

　　最值得深思的还是关于价值链的理论，企业与客户之间实际上是处于同一条价值链上的实体，一荣俱荣、一毁俱毁。在客户关系管理中也最需要关心的是客户价值论，时时刻刻把企业的产品和服务对客户的价值放在第一位来看，才是CRM系统的核心所在。

　　无论如何强调CRM系统中的客户价值论都不为过，一些从销售管理系统发展而来的CRM系统可能便缺少这些管理模块和目标，在未来的不断重视价值链的CRM系统中，客户价值将被放到极为重要的地位，应该有管理模块能为企业跟踪监察到企业的产品或服务，在客户的立场上看其价值所在。

　　衡量产品或服务的价值不仅仅要从为企业形成了多少利润来分析，更要从客户的角度来分析，当企业的产品或服务能帮助客户降低成本、扩大收益，并达到及至时，企业的竞争力有了、核心竞争力也有了、发展空间也有了，这才是保证ERP"不过时"和"永生"的根本所在。

　　化解ERP危机

　　ERP厂商要突破发展的瓶颈，产品的提升和竞争仍然会继续下去，愈演愈烈。但作为市场策略来讲，首先要做的是探解客户的购买动机。管理学中最为经典的定律之一便是木桶定律，企业的管理改善便要始终根据着一个定律来进行，ERP作为改善管理的重要工具，所需要考虑的因素也是如此。我们知道ERP系统的涵盖面极为广泛，在为企业推荐ERP产品时，也就可以产生多种策略。

　　实际上大多数企业的基础管理特别是量化管理都不到位，推行ERP系统是由许多困难的，企业中最容易量化的是财务数据以及营业数据，这些方面的基础比较容易达到要求。最难做到的是生产过程中的生产工效资料，生产中心的生产能力是比较难于获得数据的方面。

　　ERP软件商在推荐产品时，需要认真研究企业的管理情况，把管理上的短木块找出来，围绕这方面的改进提出具体的配置实施方案，这样才能使ERP投资能在较短的时间里取得效果，为整个系统的建设形成正面反馈的信息。

　　在ERP系统的整合特性之外，已有许多专门的系统在为企业管理改善作出贡献，比如固定资产管理系统(MRO)，效果甚至超过ERP系统，对ERP软件商来讲的确是强力的挑战者。

　　个性化营销是这个时代的特征，软件开发所用到的组件技术，动态建模的思想都是为这一目标服务的。在硬件销售方面，DELL电脑的柔性生产和客户定制，取得了巨大成功，个性化营销还将扩展到汽车行业、服装行业、医药行业、教育行业。

　　企业管理所需要的顾问服务和软件产品的个性化服务，比这些任何方面都强烈得多，过分强调ERP系统中已经集成了行业先进管理思想，其实只是为用目前的产品水平程度不足的托词。我们应该充分地理解到，管理创新、制度创新、产品创新才是企业保持活力和竞争优势的条件，而软件产品必定都是在这样的基础上发展的，先有鸡还是先有蛋在这里并不难回答。

　　所以在为客户发展ERP系统时，需要作好产品适应性分析，特别是在行业解决方案的选择时，要看到行业管理中的特殊性所在。对比软件中的功能，可以发现其处理信息流的手法，所包含的内容，以此来判断解决客户管理瓶颈的程度。

　　在规划和销售中，至少需要对这一重要问题，给出符合实际的评估，用户才能对系统的效果有正确的预期，否则软件供应商所遇到的只能是滑铁卢。

　　实现软着陆的市场策略

　　正确认识市场状况是实现ERP软着陆的关键所在，首先我们可以为ERP公司的市场策略做出分析描述，最后自然能够是我们认识到应该怎样做，才能够创造出客户和ERP公司的多赢局面。首先简单地思考一下软件公司提出或我们总结出来的市场模型：

　　市场模型之开池养鱼

　　企业在市场中的角色认知和对市场的观想可以帮助制定出市场策略，这一点已经讨论清楚。在"开池养鱼"的市场模型中，ERP系统的供应方，包括软件开发商和实施顾问，需要扮演启动市场的角色，使池中的鱼能快速成长，为己所用。

　　ERP市场的发育的确需要做出这种努力，通过培训、演示、讨论等多种形式，使企业认识到ERP的价值，形成投资观念，最后成为ERP商家的客户。其中培训是非常重要的手段，通过培训使学员深深地对具体的产品产生强烈的认知，在回到企业服务之后，也会找到机会推荐授训方的产品。

　　这种行为是显然的，向自己企业推荐熟悉的系统，更能发挥其个人能力，取得在企业中成长的机会。"开池养鱼"甚至可以说是一种教育观念，可能有持久的影响，但把期望寄托在下一代身上，未必就是在商言商的好策略。

　　另外一点，如果受培训者不能得到企业授权，参与建设ERP系统的决策，而只是作为实施者的话。"开池养鱼"未必就能成功，最后吃到鱼的不一定就是养鱼的人。

　　市场模型之布网捕鸟

　　许多ERP厂商非常注意想象宣传，展开了声势浩大的巡展、论坛等活动。这种活动所体现的市场模型是什么呢?我们可以总结谓之"布网捕鸟"。在这些商家的活动中，我们看到一幅幅诱人的图画，让企业了解到ERP系统能降低库存若干、能提高产量若干、能加快资金周转率等等。

　　受这些活动影响而跟随投资建设ERP系统的企业，真如同小鸟一般愿意往别人的网中去撞。实际上ERP的成功率并不高，而且庞大的ERP系统往往不能完全被企业所应用，在整合了人力资源管理、生产管理、财务管理、供应链管理等ERP系统中，ERP的"P"仍然是起作用的部分。

　　几乎没有企业真正用到ERP系统中的全部计划功能，我们认为MRPII中的计划基本是起作用的，而ERP中的计划实际上并不能实行到位，现在那些以财务为核心的ERP项目，实际上启用了一套"ERM"的系统，可以起到资源管理的功效。

　　另一方面，捕鸟更是为了观赏，如果要做桌上餐，不一定足够满足ERP厂商的胃口。

　　市场模型之放饵钓鱼

　　"放饵钓鱼"的操作在一些工程项目中比较惯用，因为项目与产品不同，标的没有标准，实现效果也没有标准，承担项目的一方会采用投资所好地方式来满足客户，而且每名其曰按客户的需求来提供解决方案。

　　ERP厂商也会采用这种手法来实现销售，不顾ERP系统产生效应的基本要素，大包围地拿出几个模块，来套用的企业身上，哪怕只是实现了财务管理、销售管理，也称之为ERP项目。使企业按照ERP项目的投资来买单，而得到只是其中很小一部分产品。

　　实际上便是用ERP的金衣、金靴作为诱饵来使企业上钩，与布网捕鸟的做法有相似之处，只是其销售过程更为个性化，也更隐蔽，更多的做法是派员往企业进行游说或者通过各种关系接近企业的决策层，来达到目的。

　　那么这种做法，其实很难为自己树立出行业形象，其操作仍然停留在关系销售阶段。

　　市场模型之持枪狩猎

　　如果要获得老虎、豹子等大的动物，更有效的方法是使用猎枪，还要配合陷阱、围猎等来得到猎物。如果在ERP市场上采用"持枪狩猎"的市场模型，至少与ERP系统的规模是相适应的，在商言商，最重要的还是取得销售成果，把ERP产品销售给足够规模的企业，所取得市场效果才能令人满意。

　　"持枪狩猎"需要极大的耐心，寻找发展到相当规模的企业，在全球e化的大环境下，大企业在信息管理方面的投资比较充裕，也有经济实力支撑实施ERP这样的大项目，无论从提升管理水平，还是加强企业形象方面考虑，都有投资ERP系统的动机。

　　ERP系统的销售只是与客户进行合作的开端，实际上更多的工作需要在实施中才能体现出来，是否做到成功销售，关键也要看实施阶段的努力和安排。实现软件的使用价值，是ERP供应商所必须要关注的问题，只有当系统为企业产生效用之后，供应商才会从中获得真正的收获。

　　并不是规模足够就代表一定值得作为客户来销售ERP产品，企业的投资取向、管理状况、人力资源政策、变革的可能性，都需要作为考虑的因素，否则也很可能被猎物所伤。

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