ERP的纠结何时休？

　　对IT负责人来说，遗产通常是指企业软件;尽管从企业的角度来看，企业软件很宝贵，但无疑也有其自己的一系列技术包袱，这是一代代积累下来的。

　　实际上，弗雷斯特研究公司的一份新报告声明，如今大多数CIO继承了前任所实施的成熟的ERP系统，但他们对这些成熟的ERP系统几乎没有多大的控制。该公司的分析师George Lawrie在报告中写道，因而，企业与其ERP系统往往逐渐变得疏远。

　　Lawrie写道：“多年之后，原来那支实施团队中的成员解散的解散，退休的退休，老死的老死;原来的用例(use case)和最佳实践开始如同陈年相片的边沿那样泛黄、卷曲。就像地壳板块在大片岩浆上漂流那样，久而久之，ERP系统与它们服务的对象：企业必然渐行渐远;或者两者发生剧烈碰撞，带来如同地震的后果。”

　　然后，CIO只好留下来收拾烂摊子。奇基塔品牌国际公司(Chiquita Brands International)的CIO Manjit Singh表示，许多公司实施了企业ERP系统，但当初负责实施的CIO早已不在公司，这样的情况数不胜数。

　　据弗雷斯特研究公司的报告显示，让情况更为复杂的是，尽管ERP方面的开支每年在以6.9%的速度递增，但最终用户对这些企业应用软件却是越来越不满意。换句话说，ERP落得了双输的结局：费钱不讨好。

　　Lawrie列出了导致最终用户、软件开发商、咨询顾问和系统集成商仍为ERP而纠结的几个挑战。下面是造成问题的四大根源：

　　ERP发展方面出现速度不一致。Lawrie写道，主要问题在于“企业业务的变化太快了，用户采用现有技术和方法对ERP进行修修补补的速度跟不上其步伐。”

　　出现多个ERP版本和多家开发商。接受本文采访的专业人员提到ERP方面缺少标准化：本公司总部或大型子公司用的是SAP或甲骨文的应用软件，而小业务部门用的却是QAD和Infor这些开发商的应用软件。“尽管这做法在业务需要变化很大的情况下有其意义，但这给IT支持部门带来了巨大的负担，还为严重的重复现象提供了机会。”

　　缺少良好治理。Lawrie写道，在实施ERP的公司当中，“为ERP实施制定全面的商业计划，然后严格审查以确保自己实现关键绩效指标”的还不到5%。Lawrie写道，尤其是中小企业把ERP视作是一个IT项目，而不是一个业务项目。他补充说，因而，它们最终需要更多非正式的电子表格或人工处理程序，以便改进增强ERP系统的功能。

　　日积月累的多次改动阻碍了顺利升级。在对核心ERP系统进行了多次大幅改动的那些公司，“升级到开发商的最新版本面临着巨大挑战，”Lawrie写道。“主要问题在于找到这样的一批专家：他们既了解进行改动的业务理由，又了解开发商新版本的真正功能。”

　　奇基塔品牌国际公司的Singh完全认识到ERP采购不但会给使用它们的公司带来持久的影响，还会给以后几代IT人员带来持久的影响。

　　Singh说：“我确实考虑了自己所做的一些决策以及产生的影响DD无论这决策对我本人有影响，因为我还要留在公司、不得不处理，还是这个决策将来交给别人去处理。我讨厌有人回过头来说‘我不知道为什么前任做出那个选择或前任有没有想过N年后会出现什么情况。’我更希望有人这样说‘我完全明白当时做出这个选择背后的理由。’”

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