如何矫正过度营销（下）

　　过度营销是一线企业实现竞争格局从大乱到大治的最佳时机，领导品牌应成为市场战斗形态的引领者，让挑战者陷入盲目跟进的过度营销误区之中，从而实现洗牌。

　　对一线企业而言，过度营销是实现竞争格局从大乱到大治的最佳时机，也就是说，领导品牌要让挑战者陷入盲目跟进的过度营销误区之中，从而实现洗牌。市场领导者必须尽快成为市场战斗形态的引领者，而不是适应者。

　　市场领导者必须先识局，认识到乱斗战局中比拼的不是一时的机会(新品/促销/品种/广告)、短暂的速度(市场渗透与渠道建立)，甚至不是企业实力，而是经营战略与营销策略。无论从战略上还是战术上，掌握主动权意味着让对手跟随自己的策略与战术制定其策略，也就是由我方掌握变化的主动权。

　　娃哈哈如何遏制竞争对手(如农夫山泉)创新产品的影响?快速模仿跟进，在渠道里增加促销力度，对农夫山泉的市场渗透速度进行遏制。最成功的产品是营养快线，在农夫山泉的浆果奶昔等产品都推出市场后，剩者为王、一枝独秀的营养快线成为年销量达到120亿元的大品种。

　　康师傅如何瓦解五谷道场的攻击?不是也快速推出康师傅非油炸方便面，而是坚持自己的核心优势“口味”——红烧牛肉面，这个味，对了，让消费者的选择仍然聚焦在口味，而不是品类(非油炸)。同时，康师傅运用精细化的数据系统，在KA卖场(五谷道场的主渠道)里对五谷道场进行监控、挤压，抬高五谷道场的渠道运作(如堆头费、陈列费)成本。

　　可口可乐如何保持自己不健康的夕阳饮品的市场地位?在战略上，可口可乐对非碳酸饮料进行品牌并购，如美汁源及没有收购成功的汇源，同时更加密集地建立罐装厂，降低物流等成本，实现规模效益;在战术上，运用3A、3P手法，让可口可乐成为无处不在、无处不见的饮品，用各种广告将可口可乐诉求为运动或疲乏时的潜意识饮料。

　　成功的市场领导者，没有一个是胡乱进行过度营销的。

　　失败的领导产品如长虹，不将资源投向彩电新技术的研发，企图以彩管囤积实现上游垄断，从而实现更高市场份额的目标。殊不知，在这种技术驱动的产品市场，一种产品的市场份额毫无价值，当下一代技术产品到来的时候，原有产品的市场份额一钱不值。企业需要做的不是保卫某一种产品的市场分额，而是利用已经形成的市场份额建立品牌形象，同时抓住技术革新、产品革新的浪潮，改变产品策略。

　　市场领导者应对过度竞争的基本手段，是从促销类型的竞争转入价值链竞争。即不要与挑战者拳来脚去，而要站在战略格局上，弱化对手的强势，突出自己的优势，实现错位式竞争。

　　一线企业可以借助过度营销，达成从大乱到大治的竞争格局。啤酒、方便面、饮料都曾经是过度营销最激烈的品类，但这些品类目前已经基本完成了行业集中化，即前三位品牌的销量份额占据行业的50%以上。并且，巨型企业与二、三线企业拉开了规模差距，第一品牌的规模至少是第二品牌的1.3倍、第三品牌的2倍，第四品牌能达到第一品牌规模的20%已是少见，这样行业的规模等级就初步建立起来了。规模差异的形成，意味着挑战者发起有破坏力的攻击的概率大大降低，市场竞争的激烈度主要表现为前5位巨型品牌之间在特定区域市场的份额拉锯战。

　　在过度营销面前，一线企业需要制定清晰的市场份额侵蚀战略，尤其是围绕渠道份额与顾客份额的营销战略与战术，才能利用过度营销乱局，拉开竞争企业的规模门槛。

　　因此，一线企业如果在表面的过度营销手法(指营销战术，如产品概念、网络传播、广告、代言人投资等)中耗费过大的资源，将是一个危险的信号，就会给挑战品牌提供翻盘的机会。

　　二、三线企业：火中取栗

　　二、三线品牌要在过度营销乱局中崛起，绝不是靠产品概念、促销等战术层面的手段，而是要把握结构性产品(及品类)需求转变的机会，通过系统化的营销，不仅火中取栗，甚至实现翻盘。

　　总体来说，过度营销的局面对挑战者有利，而对市场领导者不利。挑战者在乱斗中，可以运用超前的战略洞察实现火中取栗，甚至实现市场格局的翻盘。

　　从表面上看，过度营销中领导品牌占据更多的资源，似乎在拼实力上应该占据较为有利的地位。但是通过对家电、手机、电脑、IT、电子商务、啤酒、白酒、汽车、食品等众多行业的研究，我们得出的结论是，过度营销(即陷入市场份额拉锯战这种乱斗局面)总体对挑战者更加有利，对于市场领导者反而不利。原因在于，挑战者可以用更小的绝对值费用，将领导者拖入变动费用竞争的陷阱之中。

　　比如啤酒行业的“再来一瓶”促销，如果这种促销手法变成消费者选择产品的导向，无论领导品牌跟进还是不跟进，那么市场份额5%的品牌，可以对市场份额50%的品牌发动无法阻挡的份额侵蚀战，可以快速将份额对比由5:50变成25:30。

　　对于竞争的双方来说，当销量来自一批商(经销商)的时候，品牌的风险最大;当销量来自二批时，风险次之;销量来自终端，风险更小;销量来自终端里的重复定单时，品牌几乎进入无风险之地，因为终端里的重复定单必然来自顾客份额。销量是来自渠道还是顾客，成为乱斗结局的分水岭。挑战者销量来自顾客份额的增加，如再来一瓶促销，对消费者选择产生影响，意味着挑战的成功。

　　此外，乱斗中如果存在新技术、新品类的机会，那么挑战者将可以获得更大的收益。

　　家电、电脑等品类之所以无法从大乱到大治，因为各个品类的竞争品牌没有拉开真正的规模差距，同时新技术产品的潜力无法从过去产品的销量规模中自动转化。如智能手机的崛起，苹果iOS与谷歌Android两大操作系统，在功能手机的市场之外，创造了一个新市场，正在取代传统功能手机的市场规模。三星、HTC正是率先采用Android系统，才颠覆了摩托罗拉、诺基亚在功能手机市场的霸主地位。

　　饮料市场蒙牛、王老吉的快速崛起，都是击中了传统饮料品类里以碳酸、茶、水为主要品种的软肋：没有功能(消火)、没有营养(配料)、口感差，抓住了消费者口味疲劳、需求升级的大趋势，成为新的领导者。

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