IBM史上三大转型：从穿孔卡片到云计算

　　20世纪40年代末，电子计算机和磁带的出现使IBM必须进行第一次平台转型。而当时包括老托马斯?沃森(Thomas Watson senior)在内的IBM管理层却对此有所顾虑。老沃森自1915年就出任CTR掌门人，将CTR从一个只有400名员工的小公司发展成当时拥有上万员工的国际化大公司。当时，IBM的一名资深员工对第一代磁带驱动器的开发者说：“你们年轻人应当记住，IBM是一家基于穿孔卡片的公司，公司发展的基础将永远是穿孔卡片。”一些人说，IBM第一次平台转型归功于小托马斯·沃森(Thomas Watson junior)。他于1956年接替父亲出任IBM掌门人之后，以这项新技术作为自己奋斗的事业，才使公司完全拥抱电子时代。

　　在小沃森的领导下，IBM成为当时全球最大的计算机制造商。他将公司的研发力量全部集中在第一代大型机System/360的研发上。 System /360研发耗时数年，研发资金达50亿美元（按照60年代的美元价值计算）。这一资金投入甚至超过了美国政府此前研发核弹的“曼哈顿计划”。 System/360于1964年推出，很快就成为当时市场领先的计算平台。System/360成功的原因主要在于其兼容性，只要是该系列的产品，不管大小，都将可以使用相同的软件。

　　到1969年，IBM所占市场份额已经增长至70%，因此成为第一家可以被称作“邪恶帝国”的大型IT公司，并引起了美国反垄断部门的愤怒。里根政府于1982年撤销了对IBM的起诉，称这一诉讼“没有价值”。

　　IBM第二次平台转型是从代价昂贵的大型机转向包括个人电脑在内的分布式计算系统。IBM在此次转型中遭遇了更大的惊险。即使不考虑美国政府的反垄断调查，技术上的革新也开始威胁IBM近乎垄断的地位。更为重要的是，它也威胁到IBM向客户租赁昂贵计算设备的业务模式。由于大型机业务利润很高，IBM迟迟没有推出相对廉价的分布式计算系统。

    90年代初，分布式计算系统投入市场并开始迅猛发展，IBM的业务模式也因此彻底崩溃。1993年，IBM大型机业务收从1990年的130亿美元减少至 70亿美元，公司亏损额达160亿美元。 IBM前首席执行官郭士纳(Lou Gerstner)曾经写过一本关于此次公司复苏的书“谁说大象不会跳舞？”（Who Says Elephants Can’t Dance?）。在该书中，他写道：“只有很少人知道，IBM当时已经非常接近现金断流的境地。”为削减成本，郭士纳当时裁员3.5万人。

　　与第二次转型相比，IBM轻而易举地完成了第三次平台转型。在此次转型中，IBM公司发现，计算已经不再在桌面电脑或大型机上进行。相反，它将成为一种通过大型数据中心产生并通过网络交付的服务。而IBM的许多竞争对手并未及时发现这一点。IBM还预测，这种云计算.的发展将加速“大规模数据”的出现。

   “大规模数据”指的是海量的数字信息，从中可以挖掘有价值的知识。例如，自2005年以来，IBM已经投资140亿美元，收购了超过20家提供各类“商业分析”服务的公司。 

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