虽然现在吐槽小米的用户越来越多，但是不得不承认小米是成功的。我认为，小米的成功不是偶然的，而是赢在了管理和渠道。
1、摒弃金字塔，力推扁平化
相比其它互联网企业，小米可以称之为“管理怪才”。一般来说，刚刚诞生的企业为了安全起见，多数会遵从金字塔型的管理模式。毕竟金字塔型的人事组织在职责明确、逐级管理等方面存在一定的优势。可是，小米从诞生之日起就摒弃了这种传统观点，力推了扁平化管理。
所谓扁平化管理，即通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
换句话说，当一个企业扩大规模时，最有效的方法不是增加管理层次，而是增加管理幅度。当管理幅度增加时，金字塔型的组织形式也就被压缩为“扁平”形状了。小米现有的组织架构就是“扁平化管理模式”的最好诠释。为何这样说，大家可从小米的人事体系看出端倪。
小米的人事体系主要包含7个核心创始人、部门领导、员工三个层级。在三个层级中，只有7个创始人有职位，其余人全部为工程师。每一位创始人专职负责一个业务版块。在小米独有的管理模式中，产品、营销、硬件、电商这些业务版块互不干涉，各自发力。一旦某个团队稍微大一点，小米就会着手拆分行动，力求维护原有平衡。
从人事晋升来看，小米务实接地气，不给头衔，只是将涨薪作为晋升的唯一奖励。在本人来看，小米这点尤为可贵。这种人事晋升制度，可以让员工减少顾虑和杂念，尽情发挥个人才华，一心扑在工作上。如此一来，双赢效应自然立竿见影。
此外，小米扁平化管理模式在一定程度上减少了层级之间相互汇报浪费的时间，这点突出表现在开会时间。在小米的运营进程中，除了每周一的1小时公司级例会外，没有季度总结会、半年总结会。
在小米成立近5年的时间里，7个合伙人只开过三次集体会议。小米追求的不是森严的等级架构，更注重做事的效率和效果。2012年815电商大战，小米从策划、设计、开发、供应链仅仅用了不到24小时，却创造了奇迹----小米上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。由此可见，小米深谙互联网企业发展的秘诀----做事的效率和效果远比做事的规矩和程序重要的多!
2、跳出KPI圈限，践行责任感
试问哪家企业的运营不设KPI，恐怕只有小米一家了。KPI作为衡量管理工作成效的重要指标，对优化组织、规划企业愿意都具有一定的指导意义。然而，小米成立近5年来，就没有实行过KPI考核制度，甚至员工上班也无需打卡监督。小米公司认为，责任感是一切工作的动力源泉。如果一家企业员工的工作动力源于监督制度，恐怕这家企业已经成为风中残烛。
在小米，任何一名工程师都必须肩负两大职责：一是编写代码;二是替别人检查代码。尤其是第二项，即使再忙也要帮他人检查代码，之后才能做自己的事情。除此之外，所有工程必须定期通过论坛、微博、QQ等渠道和用户直接联系，用产品经理的思维，像帮助朋友一样去解决小米产品使用中出现的任何问题。小米强调，对自己负责、对他人负责，对用户负责才是企业发展的硬道理。
3、全员持股，雨露均沾
关于利益分享，小米执行透明机制。全员持股，全员投资，这样小米的生死大权就与员工的身家紧紧捆绑在一起。小米兴则个人兴，小米亡则个人亡。试问，谁会拿自己的身家不当回事呢?全员持股，雨露均沾有利于增强企业的凝聚力，从而为小米发展保驾护航。
4、营销渠道，贵在网络
小米的成功，得益于网络营销渠道。现在，我们可以回忆一下小米的成名。2011年7月，当很多人正在为智能手机居高不下的价格纠结时，小米就先声夺人，打出了1999元全球首款双核智能手机的广告。尽管产品尚未面世，可小米的低价位、高配置在当时确实抚慰了众多手机发烧友的伤痛。抚慰固然重要，但是小米的独到之处是让手机发烧友心甘情愿接收这种抚慰。
为此，小米分析了手机发烧友这一群体的特点——年轻、追求时尚、畅游网络。于是乎，小米有计划、有步骤的发起进攻，通过官方网站、微博、以及论坛等网络平台铺天盖地的宣传小米。当宣传达到一定火候后，小米就在其官方网站开通预定渠道，网络电商销售模式顺势而生。这看似简单的局面，小米却是下了苦功夫。
在刚刚起步的那段时间，小米公司高管常常通过微博、论坛直接与消费者互动、沟通。与其说消费者为小米产品而买单，倒不如说是为了享受这份尊重和重视。不得不说，小米的宣传和销售是如此相得益彰，电商销售模式也发挥到了极致。
目前，小米除了自有的官网销售渠道外，还开辟了新的销售渠道，如落户淘宝、天猫、苏宁电器，以及与中国联通、中国电信运营商合作定制机。但是，无论怎样拓展销售渠道，小米还是以自有官网线上销售为主线，有主有次地进行分销渠道的谋划。小米懂得，电商销售模式会避免渠道商的层层加价，将渠道铺设成本反哺消费者，才能永保小米高性价比的绝对优势。
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