如果把传统渠道比喻成右手，电商比喻成左手，做电商其实就是左手打右手，左右手互博是很痛的事，很多传统企业往往因为害怕痛苦而选择了以和为贵的做法，最终错失了发展先机。
苏宁作为传统企业电商转型的佼佼者，苏宁电商的路光明却荆棘丛生，其所面临的问题也是传统行业电商转型的集体困局。今天我们已经再也没见苏宁去宣传曾经引以为豪的所谓线上线下同价策略了，同样，苏宁易购网站也开始进行战线收缩，在版面上更加聚焦于自己所擅长的3C和母婴领域。
营销策略的改变其实很简单，但更难的是经营理念的改变，这涉及到一个企业的基因。如果电商是嫁接在原来传统业务之上的分支，那它身上流淌的永远都是传统企业的血液，也就不能指望他能结出不一样的果实。传统企业在线下经营的是空间，你的品牌、供应链和产业链、店面数量等都是你的优势，但到了互联网，玩法却完全不一样了，没有了空间概念，经营的是互联网客户的时间，即如何让客户愿意在你的电商平台上花时间。在互联网，你原来的优势其实未必是优势，如果还在抱残守缺，用传统企业线下的那一套玩法基本上注定电商之路曲折艰难。
如果把传统渠道比喻成右手，电商比喻成左手，做电商其实就是左手打右手，左右手互博是很痛的事，很多传统企业往往因为害怕痛苦而选择了以和为贵的做法，最终错失了发展先机。电商要想突破，注定要来一场自我颠覆的革命。这个革命的内涵包括：
一是革老板思维。
老板是企业的最终决策者，老板的思维境界和格局决定着传统企业电商的成长高度。很多传统企业老板嘴上嚷着说要重视电商，要重金投入，在行动上却是另一套。外行人管内行人、传统企业出身的人管做电商的一批人、把电商当成清理库存通路、残品次品都往电商渠道里丢、优先传统渠道供应链保障等等，诸如此类案例比比皆是。在传统企业电商转型中，视野格局如在苏宁张近东和尚品宅配李连柱的并不多见。苏宁无疑是传统企业中电商革命最彻底的企业之一。而尚品宅配则是从2009年就布局家居电商，成立独立的新居网进行运营。
二是革组织架构。
传统企业臃肿森严的组织架构是制约电商发展的组织瓶颈，做电商应该是扁平化的高效架构，你把电商当成企业的其中一个部门最后的结果就是它只能为你创造一个部门的价值。在苏宁在去年的组织架构中，苏宁易购是以独立企业经营方式在运营。而由于去年整体运营效果未达到理想状态，到了今年，苏宁易购不再独立运作，各地区公司既要负责门店运营，也要承担易购在本地区的销售业绩，避免线上线下左右手互博。对于苏宁新的架构，笔者持保留意见。做电商其实就是需要左右手互博，需要独立运营给予电商更大的自主空间，一家企业如果内部都没有竞争，如何谈面对外部竞争？而且这种竞争未必是件坏事，可以共同把市场份额做大。让各地公司负责苏宁易购的销售业绩并不靠谱，这涉及到各公司的执行力问题，容易走样变形。在组织架构上，苏宁应该学学尚品宅配，独立运营本身没有问题，关键在于是否选对人，是否给到电商足够的资源支持。
三是革管理模式。
图有一颗电商的外衣却行为模式不变谈电商发展只是痴人说梦。很多传统企业的管理都是军事化管理，强调权威和等级。其实看一家公司是否真的是做电商的，就看他们上班穿什么衣服，但凡上班必须穿西装打领带又是喊口号又是誓师大会的，一定是把电商团队当传统企业团队来带的，这样的传统企业不在少数。还有一点能看出电商企业跟传统企业的区别，那就是上班时间，以笔者多年的电商从业经验来看，真正干电商的都是苦逼活，周六上班或晚上加班一定是常态，一周五天制还准时上下班的电商企业那基本上可以断定不是玩电商的。如果你知道乐峰网的人都是如此安逸一周五天制还准时下班就知道为什么它们能最后落下个被低价收购的惨状了。
四是革运营策略。
在营销策略上，传统企业在线下的营销传播往往强调的是品牌的广度，而做电商需要的则是传播的深度，或者说是精准度。漫天撒网式的传播早已经不适宜电商的发展。在IT运营策略上，实际上在整个电商角色中，IT技术的角色越来越重要，需要更加灵活开发，远非传统零售渠道的IT系统所能支撑。传统企业在电商转型中往往都不愿意抛弃原有的IT架构，像苏宁选择的就是IBM这种笨象级的技术合作伙伴。电商企业的IT架构更建议自身的需要独立开发，而不是找第三方技术合作伙伴。
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