大型成熟企业的员工对风险和回报有着完全不同的期望，他们需要有财务安全和结构作为保障。他们希望企业总体上是成功的，但个人在企业中特定的作用，以及事业上的发展空间对他们更有激励作用。在这种情况下，大型企业的员工们对保持和维护已有产业的关注远远超过对突破性创新的追求，担心后者会吞噬或摧毁了他们。
当谷歌宣布由合伙创始人拉瑞·佩吉(Larry Page)取代艾瑞克·施密特(Eric Schmidt)出任CEO时，给出的官方理由是此举将便于高层“优化决策过程”。谷歌高层表面上是三足鼎立，但显然有一个人是主要负责人。所以，谷歌观察家们难免心存疑窦，认为一定有更深层的原因促使谷歌做出如此人事变动，其中有可能是担心谷歌丧失了“新创公司”的优势。
佩吉在此项公告宣布后接受了一次访谈，访谈中他说的一段话更加证实了这种猜疑：“我的主要目标之一就是让谷歌成为一个拥有新创企业的敏捷、灵魂、激情和速度的大公司。”
但是，像谷歌这样的大公司果真能够像新创企业那样运作吗?毕竟，和成熟企业的员工相比，新创企业的员工们拥有完全不同的心态和动机。加盟(或者创建)一家新公司靠的是信念——坚信一种构想可以最终成为商业上持久的成功。为了把这种信念转变为现实，新创企业的参与者们会毫不吝啬地为企业的需要添砖加瓦，长时间扑在工作上，不计较经济上的得失。事实上，他们就是在掷骰子，保不准哪天就撞上个大奖——之所以会赌这个微弱的几率，是因为他们对这项新的风险投资抱有坚定的信心，是因为他们有挑战极限的冲动，也因为这个大奖可能带来的丰厚回报。
相反，大型成熟企业的员工对风险和回报有着完全不同的期望，他们需要有财务安全和结构作为保障。他们希望企业总体上是成功的，但个人在企业中特定的作用，以及事业上的发展空间对他们更有激励作用。在这种情况下，大型企业的员工们对保持和维护已有产业的关注远远超过对突破性创新的追求，担心后者会吞噬或摧毁了他们。
显然，这种常理未必适用于所有的新创企业或者成熟企业，但以我的经验，这两类企业之间确实有着巨大的差别，所以将成熟企业变回新创企业绝非易事。举个例子，数年前，GE Capital的CEO盖瑞·文德(Gary Wendt)担心企业的快速发展会磨灭了最初促使企业成功的那种创新感，为了唤回这种“新创公司的精神”，他用一百万美元作为种子基金，奖励任何一位能够将好点子转化为新产业的经理。但是，在十多个经理人团队中，能获此奖项的不超过一两个人，大多数的经理觉得还是继续他们已有的业务更有可能获得成功。
我在这里并不是想说大型企业就不应该试着去创新，试着去追求像新创企业那样的快速发展，尽管我对拉瑞·佩吉十分敬佩(他显然比大多数人都成功得多)，但时光不可能倒流，想让大型企业重新回到草创的日子是不太现实的。所以大型企业的经理们应另辟蹊径，寻找其他可能更有效的方式，以下建议可供参考：
1、成立一个风投部门，寻找企业内部(或者外部)有志于发展与你的核心产业相关或接近业务的开拓者。显然，我们需要就这种投资的类型和规模设定标准，但是，如果像真的风投资金那样运作的话，自然能吸引到企业内外那些智力和能量都够用的人才。
2、成立突击公关小组(skunk-works)，来研究对付对现有运营部门有威胁的或是他们无暇顾及的机遇。像对待新创企业那样对待这些团队，辅以同等的风险和激励。不要给予他们过多的资金，否则他们就变成了普通项目，而非新创项目了。把真实的奖励摆在台面上，那些富有创新精神的人们就会愿意参与进来。
3、举办创新竞赛，以此来催生新兴产业的好点子，以及与企业业务相关的创新举措。投入足够的资金来吸引企业内外的创业者，驱动他们将好点子转化为新创业务。
让我们面对现实吧：大型企业不同于新创企业，而且永远也不可能相同。但这并不意味着它们就不能像新创企业那样富有创新精神，那样快速发展。它们不同之处是，采用不同的做事方法。
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