阿里今早登顶本刊《最受赞赏的中国公司》榜单，10多小时前在大洋彼岸传出消息他们可能放弃港交所，转而赴美上市。无论作何预测，这站位独特、业绩优秀、新经济下有代表性的公司最终都会靠向寻找兴奋点的资本市场，这是两情相悦的事情。现在纽约时报认为它的最终估值可能达到750亿美元；这意味着阿里的价值已经略大于曾经的学习对象eBay，2倍于自己的股东雅虎。在这些短期热点之上更重要的一个问题是：无论落脚何处，马云不会做出让步的一点是：合伙人制。
现在大多数媒体说的同股不同权并非他们的终极诉求，而是为了在上市后为合伙人制护航的一种手段。为什么？因为从马云最近几年在做的事来看，他有两种担心：与其他高科技公司的共同的担忧是对不可预知未来的控制权，这通过“双层股权结构”即同股不同权可以很容易做到；更深层的思考点：一旦创始人不在了，如何建立一种可以永续发展的创新文化。不仅是阿里，Google、Facebook和推特等目前一人或是几人独大的高科技公司都要面对该问题。而“合伙人制”则是马云和阿里高管理解中对这两个问题的最好答案。
第一次听说阿里要搞合伙人制是在几年前与卫哲的对话中。当时与调研合作伙伴赶赴阿里在杭州的新园区，采访当时被员工称为“D哥”的B2B公司CEO卫哲。卫当时透露的一点是他与马云已经在欧洲等地奔波很久，两位英语水平一流的中国CEO在海外为集团寻找的是一种好的企业组织模式。那时B2B公司尚未私有化，卫哲的下课危机尚未发生，所以他们更关注的问题是集团如何才能在竞争激烈、“新陈代谢”飞快的互联网服务行业中保持永续发展动力。
最后，他们两人发现最佳模式就是“合伙人制”，而这种利用集体智慧来对抗“丛林法则”竞争压力的关键在于由“三代人”组成的合伙人团队：最年轻的做执行；中间一代管战略；老的什么都不管了，只看人。听后我的理解：在互联网服务行业，年轻的人有逆向优势，他们做执行是个人和公司能力的最大化；中间一代合伙人懂拳法有力道，看得到陷阱、抓得住机会，所以他们最适合制定战略方向；老的一代合伙人可能在执行和战略方面都不行了，唯看人眼毒，让他们来选人错不了。如此合伙可获得一种微妙的集体优势，在竞争很激烈的领域保持基业长青，也就是吉姆·柯林斯所说大公司避免倒下的一个重要点：始终让正确的人坐在正确的位置上。
过去的3年中，马云已选举3批共28位合伙人。虽然这份28人名单至今尚未公布，但是有兴趣的、知情的圈内读者可以去验证一下，该名单应该能够准确反映这种“三代人”的思路。
反观那些走在前面的、体量已经很大的美国IT公司：Google的投票权集中在佩奇、布林和施密特的手中；在Facebook，小札持有的均为“以一当十”的B类股，加上高管与员工还将投票权交给了他，所以他是典型的一人独大。
但是不能忘记的一点是：这种短期的权利集中，往往是长期发展的劣势。《财富》杂志告诉我们一个事实：1983年，历史上第一份最受赞赏公司榜单的十强中仅有一家公司是“一人独大”，而今天这家唯一带有个人标记的Digital Equipment公司已经灰飞烟灭。那么今天新经济下这些年轻的、所向披靡的公司未来该何去何从？在费力寻找上市地的过程中，我们感觉到阿里已经有了明确的答案。马云虽因家事离任，但可以看成是对这种合伙人制的“压力测试”。相反，苹果在乔布斯离去后隐现不稳定感，这在IOS7的发布前后表现突出。
无论这家总部在杭州的公司未来作何取舍，只要他们走向合伙人制，就必须要面对这种制度带来的挑战，其中包括合伙人的价值观、道德观的一致性，对于回报分配的一致意见等问题。这方面我们从卫哲离任的往事中能够看到马云的坚决，问题是现在的28人能否将此继承下去？三代人的集体能否彰显集体智慧，获得永续的优势？还是引发更多的管理矛盾？公司能否到“30岁”时依然受赞赏？让我们借此文埋下一个“时间胶囊”，到时出土验证。